RESUMO DO LIVRO: O 8º HÁBITO - DA EFICÁCIA À GRANDEZA
10 de agosto de 2010 18:42 | ||||||||||
RESUMO DO LIVRO: O 8º HÁBITO - DA EFICÁCIA À GRANDEZA CAPÍTULO 1 – A DOR O sofrimento é pessoal e profundo. As pessoas se deparam com uma nova e crescente pressão para produzir mais com menos num mundo terrivelmente complexo. Contudo não lhes é permitido usar uma parte significativa de seu talento e inteligência. Apesar de todos os avanços tecnológicos, da inovação dos produtos e nos mercados mundiais, a maioria das pessoas não está progredindo nas organizações para as quais trabalham, não se sentem realizadas e nem empolgadas. As pessoas estão frustradas e não tem clareza sobre o rumo das organizações e suas prioridades. As pessoas estão assoberbadas e se sentem incapazes de mudar as coisas. Por que um 8º hábito? O mundo mudou profundamente desde que Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes foram apresentados pelo autor em 1989, com o início da Era da Informação, ocorreu o nascimento de uma nova realidade, uma nova era. Apesar de manterem a sua relevância, os 7 hábitos tratam de como nos tornarmos altamente eficazes e representam um marco de referência completo quanto a princípios universais, atemporais de caráter e de eficácia humana. Ser uma pessoa ou uma organização eficaz não é mais uma opção no mundo de hoje, é o mínimo exigido, mas mostrar excelência e liderança nesta nova realidade exige além de eficácia. A nova era exige grandeza. Recorrer aos níveis mais elevados do gênio e da motivação humanos – a voz – exige uma nova atitude mental, uma nova habilidade, um novo hábito. Os 7 hábitos:
O 8º hábito não se trata de acrescentar mais um hábito aos outros 7, trata-se de ver e dominar o poder de uma terceira dimensão que se junta aos 7 hábitos e atende o desafio da nova era do trabalhador do conhecimento. “Encontre a sua voz interior e inspire os outros a encontrarem a deles” esse é o 8º hábito. É a voz do espírito humano, é a voz que também abrange a alma da organização que sobreviverá e prosperará e terá impacto profundo no futuro do mundo. Voz é significado pessoal e único, que se revela quando nos deparamos com nossos maiores desafios e nos coloca à altura deles. A voz é o nexo entre o talento (dons e pontos fortes naturais), a paixão (coisas que energizam, empolgam, motivam e inspiram), a necessidade (o que o mundo precisa e nos paga para ter) e a consciência (que diz dentro de nós o que é certo e nos impele a fazê-lo). Quando nos engajamos num trabalho que usa nosso talento e alimenta nossa paixão, surge uma grande necessidade do mundo que nossa consciência nos chama a atender – ali está a nossa voz, o código de nossa alma. Ao estudar e entrevistar alguns dos maiores líderes do mundo, o autor observou que seu senso de visão e voz em geral evolui lentamente, havendo exceções. Alguns podem ter uma visão repentina, mas geralmente a visão surge quando as pessoas sentem necessidades humanas e respondem à sua consciência tentando atendê-las, e assim repetidamente. A dor – o problema – a solução O sofrimento da força de trabalho é sentido pelas pessoas de qualquer nível da organização, nas famílias e na sociedade. A melhor, e muitas vezes única maneira de sair do sofrimento para uma solução duradoura é entender primeiramente o problema fundamental que causa a dor. Boa parte do problema está em comportamentos que decorrem de um paradigma, incompleto e profundamente falho que mina o sentimento de valor das pessoas e inibe seus talentos e seu potencial. Portanto, a solução está numa quebra fundamental das velhas formas de pensar. CAPÍTULO 2 – O PROBLEMA Para entender o problema central, precisamos observar em primeiro lugar o contexto histórico, as cinco eras da voz da civilização: a Era do Caçador e do Coletor, a Era Agrícola, a Era Industrial, a Era da Informação/Conhecimento e finalmente a Era da Sabedoria.
Vivemos na Era do Trabalhador do Conhecimento, mas operamos nossas organizações segundo o modelo controlador da Era Industrial, que suprime o desabrochar do potencial humano. A mentalidade de coisas da Era Industrial Os principais ativos e impulsionadores da prosperidade econômica da Era Industrial eram as máquinas e o capital – coisas. Era possível controlar e trocar trabalhadores manuais sem grande conseqüência, a oferta era maior que a demanda. Muitas de nossas modernas práticas gerenciais vêm da Era Industrial, nos fazendo acreditar que é possível controlar e gerenciar pessoas, nos dando uma visão contábil que torna as pessoas despesas e as máquinas, ativos. As pessoas são postas na demonstração de lucros e perdas como uma despesa; os equipamentos entram no balancete como um investimento. Os gerentes de hoje ainda aplicam o modelo de controle da Era Industrial aos trabalhadores do conhecimento, gerenciando as pessoas como se fossem coisas. A ESPIRAL DESCENDENTE DA CO-DEPENDÊNCIA A maioria das pessoas pensa na liderança como se fosse uma posição e, portanto, não se vêem como líderes. Escolher a liderança é uma liberdade que tem que ser conquistada, somente assim a liderança pode ser vista como uma escolha. As pessoas pensam que somente quem está em posição de autoridade pode decidir o que deve ser feito, esperam que alguém com um cargo formal lhes diga o que fazer e culpam esse líder formal quando as coisas não dão certo ou lhe dão crédito quando as coisas vão bem. Com isto cria-se um ciclo de co-dependência, a fraqueza de uma das partes reforça e justifica o comportamento da outra. A cultura da co-dependência acaba por se institucionalizar até o ponto que ninguém assume responsabilidades e os líderes e seguidores confirmam seus papéis num pacto inconsciente, abrindo mão de sua autonomia. O PODER DE UM PARADIGMA A palavra paradigma deriva da palavra grega paradeigma, usado na linguagem comum para significar uma percepção, uma premissa, uma lente através da qual vemos o mundo. Um paradigma adequado orienta. O problema está em que os paradigmas, assim como as tradições custam a morrer e paradigmas falhos podem perdurar por muito tempo, até que um melhor seja descoberto. A nova era do trabalhador do conhecimento se alicerça em um novo paradigma, o da pessoa integral. O PARADIGMA DA PESSOA INTEGRAL Os seres humanos não são coisas, são seres com quatro dimensões: corpo, mente, coração e espírito. Podemos também chamar de dimensões: física/econômica, mental, social/emocional e espiritual que representam as quatro necessidades e motivações básicas de todas as pessoas: viver (sobrevivência), amar (relacionamento), aprender (conhecimento e desenvolvimento) e deixar um legado (significado e contribuição). AS PESSOAS TÊM ESCOLHAS As pessoas fazem escolhas, consciente ou inconscientemente decidem o quanto de si dedicarão ao trabalho de acordo com a forma como são tratadas e as oportunidades de usar todas as quatro partes de sua natureza. Estas escolhas vão desde a rebeldia ou resistência à empolgação criativa. CAPÍTULO 3 – A SOLUÇÃO Muitas das grandes mudanças culturais começaram com a escolha de uma pessoa, às vezes esta pessoa foi um líder formal, outras vezes foi um profissional qualquer. Essas pessoas, primeiro mudaram de dentro para fora, através de sua autoridade moral inspiraram e moveram outras pessoas. Tais pessoas tinham um profundo senso de identidade, descobriram sua força e seus talentos, usaram-nos para atender necessidades e obtiveram resultados. A cultura foi atraída para a visão delas e para elas, tornando-as ilhas de excelência num mar de mediocridade. Essas pessoas recorreram à sua verdadeira natureza e a seus dons, em resumo, encontram e usam a sua voz interior, aplicando os princípios da pessoa integral: corpo, mente, coração e espírito. Além disto, inspiram os outros a acharem a sua própria voz por meio dos mesmos princípios. ENCONTRE A SUA VOZ INTERIOR Todos escolhemos uma de duas estradas na vida. Uma é bem larga, bem percorrida, a estrada para a mediocridade; a outra é a estrada para a grandeza e o significado. O caminho para a mediocridade inibe o potencial humano, já a trajetória para a grandeza o libera e concretiza. O caminho para a grandeza é um processo de dentro para fora, já os que viajam para a mediocridade vivenciam o software cultural do ego, da mesquinharia, da competição e vitimização. Não importa quanto tempo tenhamos seguido na trilha da mediocridade, sempre podemos escolher o caminho da grandeza e encontrar e expressar a nossa voz interior. INSPIRE OS OUTROS A ENCONTRAR A DELES Inspirar (do latim, inspirare) significa soprar vida em outro. À medida que reconhecemos, respeitamos e criamos formas para que os outros dêem voz as quatro partes de suas natureza, o gênio, a criatividade a paixão, o talento e a motivação humanos desabrocham. Ensine e compartilhe enquanto avança Aprende-se melhor quando se ensina outra pessoa e o aprendido é internalizado quando vivenciamos. Quando ensinamos ou dividimos o que estamos aprendendo com outras pessoas, implicitamente assumimos um compromisso social de viver o que estamos aprendendo, tornando legítima a mudança e obtendo apoio. Devemos integrar o que aprendemos em nossa vida. Saber e não fazer é realmente não saber. Aprender e não fazer é não aprender, pois somente fazendo internalizamos o conhecimento. Conhecimento + Habilidade + Atitude = Hábito CAPÍTULO 4 - ENCONTRE A SUA VOZ INTERIOR – PRESENTES DE NASCENÇA NÃO ABERTOS A força para descobrir a voz interior decorre do potencial que nos coube ao nascer. As sementes da grandeza estão plantadas em nós. Recebemos magníficos “presentes” ou dons de nascença – talentos, capacidades – que podem ficar em grande parte dormentes, a menos que tomemos decisões e façamos esforços. O PRIMEIRO DOM QUE RECEBEMOS AO NASCER: A LIBERDADE DE ESCOLHA A liberdade de escolha é a idéia que ecoa mais profundamente na alma. Essa capacidade está em profundo contraste com a mentalidade de vitimização e a cultura da culpa tão prevalentes na sociedade atual. Fundamentalmente, somos um produto de escolha, não da natureza (genes) ou da criação (ambiente), ambos exercem poderosa influência, mas não são determinantes. O ser humano faz escolhas embasadas em seus valores. Nossa capacidade de escolher o rumo de nossa vida nos permite reinventarmo-nos, mudar o nosso futuro e influenciar significativamente o resto da criação. Esse é o dom que permite elevar nossas vidas a patamares cada vez mais altos. A capacidade de escolha significa que não somos apenas um produto de nosso passado ou de nossos genes; não somos o resultado do tratamento que recebemos das outras pessoas, nós nos auto-determinamos por meio das nossas escolhas. Entre o estímulo e a resposta há um espaço. Nesse espaço está a nossa liberdade e a capacidade de escolher nossa resposta. Nessas escolhas estão o nosso crescimento e a nossa felicidade. Para os que cresceram em circunstâncias favoráveis, o espaço parece muito amplo, para outros o espaço pode ser bem reduzido. A consciência da nossa liberdade e capacidade de escolha é afirmativa porque pode estimular nosso potencial, mas pode ser ameaçadora porque nos tornamos responsáveis porque podemos ser cobrados. Certamente há coisas que nos acontecem e sobre as quais não temos escolha, como a nossa constituição genética. Não temos como escolher nossos genes, mas temos como reagir a eles, ter uma predisposição genética a uma doença não significa que iremos desenvolvê-la ou conseguir superá-la. Os que desenvolvem uma capacidade e uma liberdade interna podem se tornar “figuras de transição”, impedindo que tendências prejudiciais passem de uma geração para a seguinte. Também podemos nos tornar “figuras de transição” nas organizações em que atuamos. O SEGUNDO DOM QUE RECEBEMOS AO NASCER: AS LEIS NATURAIS OU PRINCÍPIOS O uso sábio do espaço entre o estímulo e a resposta, gera nossa liberdade de escolha. A sabedoria significa viver em função de princípios ou leis naturais, em vez de acompanhar os remendos rápidos da cultura dos nossos dias. Os princípios são universais, atemporais e irrefutáveis. Autoridade natural e moral Autoridade natural é o domínio das leis naturais, não podemos ignorá-las e não temos escolha senão operar de acordo com elas (exemplo: lei da gravidade). A natureza marcou as pessoas com a liberdade e a capacidade de escolher, dando-lhes autoridade ou domínio natural sobre o resto da criação. As outras espécies não têm a mesma liberdade e estão submissas aos seres humanos, que são os únicos que tem consciência e capacidade de se reinventar. Autoridade moral é o uso de nossa liberdade e capacidade de escolha embasado em princípios (respeito, honestidade, bondade, integridade e justiça). Os valores não são normas sociais, são pessoais, emocionais, subjetivos e refutáveis, eles controlam o comportamento e os princípios as conseqüências do comportamento. A autoridade moral exige o sacrifício dos interesses egoístas de curto prazo e o exercício da coragem para subordinar os valores aos princípios. A nossa consciência é o repositório dos princípios. O TERCEIRO DOM QUE RECEBEMOS AO NASCER: AS QUATRO INTELIGÊNCIAS As quatro dimensões da nossa natureza são: corpo, mente, coração e espírito. Cada uma destas partes corresponde a uma inteligência que todos possuímos; nossa inteligência física ou corporal (QF), nossa inteligência mental (QI), nossa inteligência emocional (QE) e nossa inteligência espiritual (QS). Essas quatro inteligências são o terceiro dom de nascença.
DESENVOLVIMENTO DAS 4 INTELIGÊNCIAS Não há como trabalhar qualquer uma das inteligências sem afetar direta ou indiretamente as demais. Desenvolver e usar essas inteligências traz confiança, força interna e segurança, a capacidade de ser, ao mesmo tempo corajoso e considerado, e autoridade moral pessoal. Desenvolver as 4 inteligências nos influenciará a inspirar as outras pessoas a encontrarem a sua voz. CAPÍTULO 5 – EXPRESSE A SUA VOZ INTERIOR – VISÃO, DISCIPLINA, PAIXÃO E CONSCIÊNCIA Ao estudarmos a vida de todos os grandes realizadores, encontramos um padrão. Com esforço persistente e luta interior, ampliaram grandemente as suas quatro inteligências. As manifestações mais elevadas das quatro inteligências são: visão para a mental, disciplina para a física, paixão para a emocional e consciência para a espiritual. Essas manifestações são também os nossos meios mais elevados de expressar nossa própria voz.
A VISÃO, A DISCIPLINA E A PAIXÃO REGEM O MUNDO Qualquer um que tenha influenciado os outros para o bem ou para o mal tem três atributos comuns: visão, disciplina e paixão. Esses atributos representam a liderança que funciona. Contudo, há uma diferença muito grande entre a liderança que funciona e a que se perpetua, é a que inclui a consciência. Quando a consciência governa a visão, a disciplina e a paixão, a liderança resiste ao tempo e muda o mundo para melhor. A autoridade moral faz funcionar a autoridade formal e autoridade formal sem autoridade moral fracassa. VISÃO Visão é ver um estado futuro com os olhos da mente. Todas as coisas são criadas duas vezes: mental e fisicamente. Talvez a mais importante das visões seja o desenvolvimento do eu, um sentimento do nosso destino, de nossa missão, um senso de propósito. Incluindo a nossa voz. Também é importante considerar a visão que temos dos outros, seu potencial desconhecido, ajudando-os a encontrarem a sua voz também. Há um grande poder em ver as pessoas independentemente de seu comportamento. Quando percebemos e admitidos o potencial dos outros, vendo o que há de melhor neles ficamos livres de ter que reagir a um comportamento indesejado. DISCIPLINA A disciplina representa a execução, o fazer acontecer, o sacrifício que for necessário para concretizar a visão. Este sacrifício significa o processo de subordinar o prazer de hoje em prol de um bem maior no longo prazo. Só os disciplinados são verdadeiramente livres, pois não são escravos do momento. PAIXÃO A paixão vem do coração e se manifesta como otimismo, empolgação, conexão emocional e determinação, tornando a pessoa parte da solução dos problemas. A paixão é o que alimenta a visão e a disciplina e o fundamental para criá-la é descobrir nossos talentos exclusivos e nosso propósito no mundo. Precisamos nos conhecer antes de decidir o que desejamos fazer. CONSCIÊNCIA Há uma massa de evidências que mostram que a consciência, o senso moral, essa luz interior é um fenômeno universal. A consciência é a lei moral interior. É a sobreposição de lei e comportamento moral. Independentemente de suas crenças as pessoas têm um sentimento inato de equidade e justiça, um senso inato do que é certo ou errado, o que é bom ou mal, o que é verdadeiro ou falso. Consciência e ego A consciência é a pequena voz interior, traz calma e paz. O ego é tirânico, despótico e ditatorial; se concentra nos prazeres e na ambição. A consciência democratiza e eleva o ego, levando-o a um sentimento de grupo, de bem maior. O ego tira nossa autonomia, reduz nossa capacidade. A consciência respeita as pessoas e vê seu potencial de autocontrole. Mais insights sobre a consciência A consciência é sacrifício, é a subordinação de nosso ego a um propósito mais elevado. Ela nos ensina que os fins e os meios são inseparáveis, que os fins na verdade são anteriores aos meios. É a consciência que constantemente nos diz o valor dos fins e dos meios e como eles são inseparáveis, mas é o ego que nos diz que os fins justificam os meios esquecendo que um fim meritório nunca poderá ser atingido por meios desprezíveis. Quando as pessoas lutam para viver de acordo com a sua consciência, obtêm integridade e paz de espírito. ENCONTRE A SUA VOZ INTERIOR – QUADRO RESUMO | ||||||||||
PESSOA INTEGRAL | QUATRO NECESSIDADES | QUATRO INTELIGÊNCIAS | QUATRO ATRIBUTOS | VOZ | ||||||
CORPO | Viver | Inteligência física | Disciplina | Necessidade | ||||||
MENTE | Aprender | Inteligência mental | Visão | Talento | ||||||
CORAÇÃO | Amar | Inteligência emocional | Paixão | Paixão | ||||||
ESPÍRITO | Deixar um legado | Inteligência espiritual | Consciência | Consciência | ||||||
À medida que respeitamos, desenvolvemos, integramos e equilibramos as quatro inteligências e suas manifestações mais elevadas, a sinergia entre elas acende o fogo interior e encontramos nossa voz. CAPÍTULO 6 – INSPIRE OS OUTROS A ENCONTRAR AS VOZES DELES – O DESAFIO DA LIDERANÇA O autor encontrou a sua voz através de um líder que o inspirou a encontrá-la. A maneira como este líder afirmava os outros, sua capacidade de unir seus liderados numa visão comum inspirava e motivava, sua forma de fornecer recursos e delegar o papel de verdadeiros líderes com responsabilidade e cobrança, tornou-se uma referência. A influência da liderança é regida por princípios, quando vivemos de acordo com eles, nossa influência e autoridade moral aumentam e, muitas vezes, recebemos mais autoridade formal. A DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA Liderar é comunicar às pessoas seu valor e seu potencial de forma tão claras que elas acabem por vê-los em si mesmas. Isto é por em movimento o processo de ver, fazer e tornar-se. A definição de organização Uma organização é uma relação com um propósito (sua voz). Esse propósito visa atender as necessidades de uma ou mais pessoas interessadas. Quase todas as pessoas pertencem a um tipo de organização, a maioria através do trabalho. O maior desafio dentro das organizações é estabelecê-las e fazê-las funcionar de modo que permitam que cada pessoa sinta seu valor inato e potencial de grandeza e de participação. GERENCIAMENTO OU LIDERANÇA A liderança é a mais elevada das artes simplesmente porque capacita para o exercício de todas as outras. Existe uma diferença entre liderança e gerência, porém ambas são vitais. Durante muito tempo o autor estudou e deu demasiado destaque à liderança, negligenciando a importância da gerência, pois na maioria das organizações há um excesso de gerenciamento e falta de liderança. O gerenciamento tem um papel fundamental. Não podermos “liderar” coisas, ou seja, não lideramos estoques, fluxos de caixa e custos, temos que gerenciá-los. Portanto, lideramos as pessoas e gerenciamos as coisas. ABALOS SÍSMICOS GLOBAIS O autor elenca sete abalos sísmicos globais que caracterizam a Era do Trabalhador do Conhecimento:
PROBLEMAS CRÔNICOS E AGUDOS No nosso corpo e nas organizações há dois tipos de problemas: os crônicos e os agudos. Crônico quer dizer subjacente, causal, continuado. Agudo significa doloroso, sintomático, debilitante. As organizações, como as pessoas, têm problemas crônicos que ainda não são agudos. Tratar os problemas agudos pode mascarar a enfermidade crônica subjacente. PREVER OS QUATRO PROBLEMAS CRONICOS E SEUS SINTOMAS AGUDOS O paradigma da pessoa integral permite desenvolver a capacidade de detectar problemas crônicos e agudos que surgem quando uma empresa negligencia a mente, o corpo, o coração ou o espírito de seu pessoal. A pouca confiança é um dos primeiros problemas crônicos das organizações que negligenciam o espírito, se manifestando de maneira aguda em críticas destrutivas, lutas internas, vitimização, sonegação de informações e comunicações defensivas e protetoras. Quando há negligência quanto à mente, o problema crônico será a falta de uma visão compartilhada ou um sistema de valores comum. As pessoas agirão em função de pautas ocultas, ambigüidade, politicagem e critérios diferentes na tomada de decisão. Negligenciando o corpo político não haverá um alinhamento incorporado à estrutura, sistemas, processos e a cultura da organização. Esse desalinhamento se manifestará na redução da confiança e aumento da politicagem e rivalidades. Se negligenciarmos o coração não haverá paixão nem conexão emocional com os objetivos da organização, o resultado será um profundo enfraquecimento das pessoas. Haverá devaneio, tédio, raiva, medo, apatia e obediência mal intencionada. A RESPOSTA DA ERA INDUSTRIAL Qual seria a resposta da era industrial para os quatro problemas crônicos?
A SOLUÇÃO DA LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES Os quatro papéis do líder servem de antídoto para os quatro problemas crônicos e agudos das organizações, são quatro qualidades da liderança pessoal – visão, disciplina, paixão e consciência – em escala ampliada para toda a organização:
CAPÍTULO 7 – A VOZ DA INFLUÊNCIA – SER UM COMPENSADOR Modelar é o espírito e o núcleo de qualquer programa de liderança. Começa com a descoberta da voz interior – o desenvolvimento das quatro inteligências e a expressão da nossa voz na visão, disciplina, paixão e consciência. A modelagem é feita principalmente durante o exercício dos demais papéis. Somente quando as pessoas experimentam, diretamente, como alguém, movido pela consciência, modela a descoberta de caminhos, o alinhamento e o fortalecimento é que a liderança tem lugar. Modelar também não é o trabalho de apenas uma pessoa, mas de uma equipe. A ATITUDE DE INFLUÊNCIA O hábito de reagir ao desejo interior de fazer uma diferença, de importar, de estender nossa influência às pessoas e causas que mais valorizamos. Tudo isso começa por uma atitude, uma escolha de usar a voz da influência. Sempre que alguém faz girar a sua vida emocional em torno das fraquezas de outra pessoa, ela está entregando a sua liberdade emocional a essa pessoa e autorizando-a a continuar atrapalhando a sua vida. Todas as pessoas têm a capacidade de usar os dons recebidos ao nascer para se tornar à força criativa de suas próprias vidas e escolher uma abordagem que aumente a sua influência na organização. A FILOSOFIA GREGA DA INFLUÊNCIA A filosofia grega da influência chamada de etos, patos e logos é uma excelente síntese do processo de aumento de nossa influência:
UM COMPENSADOR O compensador é um dispositivo que movimenta, há numerosos compensadores nas organizações, que podem espalhar influência, qualquer que seja a posição que ocupem. Eles movimentam e levam suas equipes de modo a afetar positivamente toda a organização. O líder compensador toma iniciativas dentro do seu Círculo de Influência.
Tomar iniciativa é uma forma de conferir poder a nós mesmos, nenhum líder formal nos investiu de poder. A estrutura organizacional não nos deu autoridade. Nós nos conferimos poder com base na questão ou no problema ou desafio que temos em mãos. Exercitamos o devido nível de iniciativa e nos conferimos autoridade. CAPÍTULO 8 – VOZ DA CONFIABILIDADE – MODELANDO CARÁTER E COMPETÊNCIA De todas as falhas de liderança, 90% são falhas de caráter. A confiança é fruto da confiabilidade das pessoas e das organizações. A confiança é algo que se compartilha e se dá reciprocamente. É a essência da transformação de uma pessoa em líder. Em muitos ambientes de nossos dias está fora de moda falar em termos de caráter, soa como coisa provinciana e ligada à religião. Mas, a história ensina que no longo prazo, é mais importante quem somos do que o que aparentamos ser. CONFIABILIDADE PESSOAL As facetas do caráter pessoal: integridade, maturidade e mentalidade da abundância:
O lado da competência na confiabilidade pessoal:
Tanto o caráter quanto a competência são necessários, mas isoladamente são insuficientes. MODELAR É VIVER OS 7 HÁBITOS DAS PESSOAS ALTAMENTE EFICAZES
PRINCÍPIOS E PARADIGMAS INCORPORADOS NOS 7 HÁBITOS | ||||||||||
Hábito | Princípio | Paradigma | ||||||||
| Responsabilidade/iniciativa | Autodeterminação | ||||||||
| Visão/valores | Duas criações/Foco | ||||||||
| Integridade/Execução | Prioridade/Ação | ||||||||
| Respeito mútuo/benefício | Abundância | ||||||||
| Entendimento mútuo | Consideração, coragem | ||||||||
| Cooperação criativa | Diferenças nos valores | ||||||||
| Renovação | Pessoa integral | ||||||||
CAPÍTULO 9 – A VOZ E A RAPIDEZ DA CONFIANÇA Quando procuramos expandir nossa influência e inspirar os outros a encontrar as próprias vozes, entramos no mundo dos relacionamentos. Construir relações fortes exige não apenas um fundamento de caráter, segurança interior e autoridade moral pessoal, mas também envolve um esforço para desenvolvermos novas habilidades vitais interpessoais que nos coloquem à altura dos desafios que enfrentaremos junto com outras pessoas. A RAPIDEZ DA CONFIANÇA Quando há grande confiança a comunicação é fácil, sem esforço, instantânea. Os erros têm pouca importância, porque quando a confiança está presente, os erros são perdoados e esquecidos. A AUTORIDADE MORAL E A RAPIDEZ DA CONFIANÇA A confiança duradoura num relacionamento não pode ser fingida e só muito raramente é decorrência de um esforço único, é o fruto de ações regulares inspiradas pela consciência e pelo coração. No livro Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, o autor apresentou uma metáfora para a confiança chamada de Conta Bancária Emocional, seria como uma conta bancária, em que fazemos depósitos e retiradas em nossos relacionamentos, podendo fortalecê-los ou até destruí-los. Os depósitos que fortalecem os relacionamentos têm características comuns: iniciativa (força de vontade e determinação), humildade (ausência de egoísmo) e exigem sacrifícios. A autoridade moral, a confiança e a conexão podem se evaporar no tempo quando não se fazem depósitos contínuos, especialmente em relação às pessoas com quem trabalhamos e vivemos a maior parte do nosso tempo. A seguir os dez depósitos que geram confiança e incorporam princípios essenciais para as relações humanas:
UMA PALAVRA FINAL SOBRE CONFIANÇA Falar sobre criação da confiança trata do que podemos fazer conscientemente para estabelecer relações de confiança com outros – confiança como um substantivo. Mas recordemos que confiar é também uma ação, um verbo. A confiança se torna uma ação quando comunicamos aos outros seu valor e seu potencial tão claramente que eles sejam inspirados a vê-los neles mesmos. CAPÍTULO 10 – COMBINANDO VOZES – A BUSCA DA TERCEIRA ALTERNATIVA Um dos maiores desafios das relações humanas em qualquer ambiente é saber lidar com o conflito. Se tivermos o caráter e a habilidade para resolver do modo sinérgico as diferenças, podemos encontrar uma Terceira Alternativa, uma solução melhor. A capacidade para gerar essas soluções sinérgicas, essa cooperação criativa, se constrói sobre os alicerces da autoridade moral, no plano pessoal, e da confiança, nos relacionamentos. A Terceira Alternativa não é a minha, não é a sua – é a nossa. Não é uma conciliação a meio caminho entre a minha solução e a sua, é melhor do que um acordo. É uma alternativa superior a qualquer das que foram propostas. BASTA UM: A ATITUDE MENTAL PARA A BUSCA DA TERCEIRA ALTERNATIVA Pensar Ganha-Ganha é atitude mental da busca da Terceira Alternativa, é a idéia ou princípio do respeito e do benefício mútuos. Muitas pessoas acreditam que as duas pessoas têm que pensar Ganha-Ganha, mas não é assim, basta que uma pense deste modo. A maioria das pessoas acredita que a outra pessoa deve cooperar, mas a cooperação criativa que resulta numa Terceira Alternativa só aparece mais tarde, quando a sinergia já está estabelecida. O que se precisa fazer é primeiro preparar o outro para isso, pela prática da empatia ou da escuta profunda, buscando primeiro o interesse dele, e manter-se nessa posição coerentemente até que a outra pessoa se sinta confiante. O CONJUNTO DE HABILIDADES PARA A BUSCA DA TERCEIRA ALTERNATIVA A comunicação é sem dúvida a mais importante habilidade da vida. Há basicamente quatro formas de comunicação: leitura, escrita, fala e escuta, dessas quatro formas a escuta é a que menos treinamos e a que mais necessitamos. A maioria das pessoas pensa que sabe escutar porque o faz continuamente, mas na verdade estão ouvindo dentro do seu próprio “marco de referência”. Escutar verdadeiramente significa transcender nossa autobiografia, sair do nosso marco de referência, fora do nosso sistema de valores e nossas tendências de avaliação e entrar profundamente no ponto de vista da outra pessoa. Cinco níveis de escuta: | ||||||||||
CONTINUUM DA ESCUTA | ||||||||||
5. Escutar com empatia | DENTRO DO MARCO DE REFERÊNCIA DA OUTRA PESSOA | |||||||||
4. Escutar atentamente | DENTRO DO NOSSO PRÓPRIO MARCO DE REFERÊNCIA | |||||||||
3. Escutar seletivamente | ||||||||||
2. Fingir escutar (condescendência) | ||||||||||
1. Ignorar | ||||||||||
AS DUAS ETAPAS NA BUSCA DE UMA TERCEIRA ALTERNATIVA Há basicamente duas etapas e o processo de busca mediante as mesmas se realimenta e contribui para gerar a confiança que incentiva a busca.
As etapas nem sempre são seqüenciais, as vezes começamos por uma, as vezes por outra. Outras vezes, vamos e voltamos passando pelas duas etapas. Cada situação é diferente e todo relacionamento é único. EXPERIÊNCIAS DE BUSCA DA TERCEIRA ALTERNATIVA Nas experiências do autor de busca da Terceira Alternativa sinérgica, passando pelas duas etapas acima mencionadas, o mesmo identificou que as pessoas passam por um Continuum dos Modos de Comunicação a seguir apresentado: | ||||||||||
CONTINUUM DOS MODOS DE COMUNICAÇÃO | ||||||||||
Terceira alternativa sinérgica | TRANSFORMAÇÃO | |||||||||
Comunicação conciliatória | TRANSAÇÃO | |||||||||
Comunicação defensiva | DISPUTA | |||||||||
Hostilidade | ||||||||||
Às vezes a natureza de uma Terceira Alternativa pode parecer uma conciliação – uma ou ambas as partes cedem um pouco. Mas isso não é necessariamente assim. Pode ser que o aspecto fundamental não seja a questão em si, mas que a qualidade do relacionamento, a profundidade de entendimento ou a alteração das motivações se tornem o elemento mais importante. CAPÍTULO 11 – UMA VOZ – DESCOBRIR CAMINHOS PARA CHEGAR A VISÃO, VALORES E ESTRATÉGIAS COMPARTILHADAS Esse capítulo traz o desafio de unir, numa única voz, um grande propósito, pessoas que diferem em suas forças e na maneira de ver o mundo. É o papel de descobrir caminhos para a visão, os valores e as prioridades estratégicas compartilhadas. A primeira alternativa para o papel de descobridor de caminhos da liderança seria anunciar a visão, os valores e a estratégia à equipe sem qualquer envolvimento de sua parte; a segunda seria procurar um excessivo envolvimento e ficar paralisado pelos males da análise (reuniões e discussões), quase sem executar ou delegar; já a terceira alternativa seria não apenas envolver de modo razoável as pessoas no processo de desenvolvimento da visão, missão e estratégia, mas também reconhecer que se tiver sido gerada uma cultura da confiança suficientemente forte e se o líder for pessoalmente confiável, o poder de identificação é igual ao de envolvimento. Enquanto modelar inspira confiança, descobrir caminhos cria ordem sem exigi-la. Tão logo as pessoas envolvidas concordam quanto ao que importa do ponto de vista organizacional, compartilharão critérios que conduzirão todas as decisões seguintes. Esse esclarecimento da comunicação dá foco, cria ordem e propicia agilidade. O líder deve estar atento a quatro realidades – o mercado, as competências essenciais, os desejos e as necessidades das stakeholders (partes interessadas) e os valores – antes de entender completamente e estar preparado para executar o papel de descobridor de caminhos. Descobrir caminhos é o empreendimento mais árduo porque lidamos com personalidades, pautas, percepções de realidade, níveis de confiança e egos diversos. Isto destaca porque modelar é o papel mais importante e central da condução, se as pessoas não confiam na pessoa/equipe que inicia o processo de descoberta de caminhos, não haverá identificação e envolvimento. ALCANÇAR A VISÃO E OS VALORES COMPARTILHADOS Podemos recorrer à analogia da sintonia para descrever o que ocorre quando há uma visão e valores compartilhados, pois esta analogia sugere que o que mais importa na visão, nos valores e na proposição de valor estratégica é a harmonia das diferentes freqüências da onda. AS FERRAMENTAS PARA DESCOBRIR CAMINHOS (FOCO): A DECLARAÇÃO DE MISSÃO E O PLANO ESTRATÉGICO A declaração de missão deve abranger nosso sentido de propósito, nossa visão, nossos valores. O plano estratégico é uma descrição concisa de como a ofereceremos aos nossos clientes e principais envolvidos; é a proposição de valor. É o nosso foco, é a voz da organização. DECLARAÇÕES DE MISSÃO FORTALECEDORAS Ocorrem quando há suficiente número de pessoas, que estão plenamente informadas, interagindo de modo livre e sinérgico, num ambiente onde reina a confiança. As declarações de missão fortalecedoras estão sintonizadas com as quatro dimensões e necessidades da vida – físicas, mentais, emocionais e espirituais:
SEM MARGEM, SEM MISSÂO Algumas organizações que se descuidam de sua margem de lucratividade, acabam por perder a oportunidade de cumprir sua missão, pois precisam de sustentabilidade para sobreviver. Já outras, preocupam-se somente com a margem e perdem de vista a missão que as inspirou a entrar nos negócios inicialmente. Deve haver um equilíbrio entre margem e missão. EXECUÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO Um plano estratégico deve começar focando no cliente. Num sentido concreto há dois papéis nas organizações: clientes e fornecedores, todos funcionam simultaneamente nestes dois papéis, fora ou dentro da organização. A essência dos bons negócios então é a qualidade da relação entre clientes e fornecedores. É preciso saber o que importa para essas pessoas, de modo a fazer um planejamento estratégico que faça sentido. Os clientes mudam e, portanto a estratégia deve se adaptar, mas se os valores estão alicerçados em princípios imutáveis, haverá uma coluna central em que se agarrar nas inevitáveis mudanças. Quando a declaração de missão e o plano estratégico são profundamente compartilhados, seja por identificação ou envolvimento, já haverá a criação mental, emocional e espiritual. Em seguida ocorrerá a criação física, ou seja, a execução da estratégia. CAPÍTULO 12 – A VOZ E A DISCIPLINA DA EXECUÇÃO – ALINHAR OS OBJETIVOS E OS SISTEMAS PARA A OBTENÇÃO DE RESULTADOS Para se executar valores e estratégias coerentemente sem depender da presença contínua do líder para manter todos no rumo certo, deve haver alinhamento. Isto envolve projetar e executar sistemas e estruturas que reforcem os valores essenciais e as prioridades estratégicas da organização. CONFIABILIDADE ORGANIZACIONAL A confiabilidade organizacional exige tanto caráter quanto competência, e é gerada pelo alinhamento. No contexto organizacional a disciplina é chamada alinhamento porque estamos criando ou alinhando as estruturas, os sistemas os processos e a cultura para propiciar a realização da visão. O trabalho de alinhamento exige esforço e ajustamento constantes porque lida com muitas realidades mutáveis (sistemas, estruturas e processos). AUTORIDADE MORAL INSTITUCIONALIZADA As organizações e instituições alinhadas que estão verdadeiramente centradas em princípios têm uma autoridade moral institucionalizada; gerando relações confiáveis de qualidade com vários grupos interessados e uma concentração continuada na eficiência, na rapidez, na flexibilidade e na proximidade de mercado. A FERRAMENTA PARA ALINHAR: OS SISTEMAS DE FEEDBACK Três dos papéis do líder e suas ferramentas lidam com uma pergunta básica: o que é mais importante? O quarto papel do líder – alinha – lida com a seguinte pergunta: Estamos cumprindo a meta? Estamos no rumo certo em relação ao que importa mais? Saber que estamos fora do rumo é na verdade um convite para nos realinhar com o norte verdadeiro – os princípios – e nos voltar para nosso destino. ALCANÇAR O EQUILÍBRIO ENTRE A OBTENÇÃO DE RESULTADOS E O DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE A chave do princípio do alinhamento é começar sempre pelos resultados. A eficácia é o equilíbrio entre a obtenção de resultados desejados e a capacidade de produção. Essência da eficácia é alcançar os resultados desejados de forma que nos permita ampliar mais esses resultados no futuro. O Balanced Scorecard tem se apresentado como uma forma de medir resultados da chamada “contabilidade de resultados duplos”, já que a contabilidade tradicional sempre se concentrou no resultado econômico-financeiro e a abordagem do BSC avalia outros indicadores relativos aos clientes, fornecedores, empregados e comunidade. CAPÍTULO 13 – A VOZ FORTALCEDORA – LIBERAÇÃO DO TALENTO E DA PAIXÃO Existem três alternativas para o papel de fortalecimento desempenhado pelos líderes. A primeira é tentar obter resultados controlando as pessoas; a segunda é deixá-las soltas, abandoná-las; a terceira alternativa é a mais dura e simultaneamente mais bondosa, é uma autonomia direcionada mediante acordos ganha - ganha em torno de objetivos que se desdobram na linha de visão e na cobrança de resultados. O fortalecimento determina o autocontrole, o autogerenciamento e a auto-organização. O FORTALECIMENTO DO TRABALHADOR DO CONHECIMENTO Vivemos na era do trabalhador do conhecimento, em que reina o capital intelectual. Hoje em dia a liderança é o tópico mais destacado. A nova economia está embasada no trabalho do conhecimento e este é outra denominação para pessoas. Na atualidade 80% do valor adicionado aos produtos vêm do trabalho do conhecimento. A geração de riqueza migrou do dinheiro e das coisas para as pessoas. O trabalho do conhecimento alavanca todos os outros investimentos para melhor atingir os objetivos da organização. O DILEMA DO GERENTE – ABRO MÃO DO CONTROLE? Os quatro papéis do líder dissolvem o dilema gerencial entre o controle e o medo de perdê-lo. Quando estabelecemos autenticamente as condições de fortalecimento, o controle não se perde: ele é simplesmente transformado em autocontrole, e se manifesta quando há um objetivo comum em mente, com linhas mestras aceitas e estruturas e sistemas de apoio, quando cada pessoa é uma pessoa integral em um trabalho completo. O autor chama isto de autonomia dirigida. O papel do gerente muda então de controlador para habilitador. É uma grande mudança. FORTALECIMENTO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Quando existe uma cultura de grande confiança, sistemas úteis e pessoas sintonizadas, as pessoas estão em melhor posição para se avaliar, especialmente quando contam com feedback de fontes que estão em torno delas. Em quase todos os casos a auto-avaliação é mais rigorosa do que a avaliação de qualquer outra pessoa. Os chefes são os que menos sabem dos seus subordinados e estaria totalmente fora do alinhamento, fortalecer o poder das pessoas, porém deixando que seu chefe fosse o grande avaliador. O chamado chefe deveria se tornar um líder que serve humildemente e “anda ao lado” fazendo perguntas como: - Como as coisas estão indo? O que está aprendendo? Quais são seus objetivos? Como posso ajudá-lo? Como estou me saindo como colaborador? CAPÍTULO 14 – O 8º HÁBITO E O PONTO CRÍTICO O 8º Hábito – Encontre a sua voz interior e inspirem os outros a encontrar a deles – é uma idéia cujo tempo chegou, já que incorpora a compreensão da pessoa integral, dando a seus possuidores a chave para abrir o potencial da economia do trabalhador do conhecimento. O 8º Hábito traz uma atitude mental e um conjunto de habilidades constantemente voltadas ao potencial das pessoas. É o tipo de liderança que comunica às pessoas seu valor e seu potencial de forma tão clara que elas mesmas passam a enxergá-los. FOCO E EXECUÇÃO O foco lida com o que é mais importante, e a execução, com fazê-lo acontecer. Os dois primeiros papéis do líder – modelar e descobrir caminhos – podem ser resumidos como foco. Os outros dois papéis – alinhar e fortalecer – podem ser sintetizados como execução. Em nossos dias, a execução é o grande tema ignorado na maioria das organizações. Uma coisa é ter uma estratégia clara, outra é implementá-la. Há muitas coisas que afetam a execução, mas há cinco elementos centrais que conduzem a execução nas organizações: clareza, dedicação, tradução, capacitação, sinergia e cobrança de responsabilidades. Há quatro disciplinas que, se praticadas coerentemente, podem fechar essas lacunas da execução e aprimorar grandemente a capacidade de focar e executar. O autor as denomina as “4 disciplinas da Execução”:
CAPÍTULO 15 – USAR NOSSAS VOZES COM SABEDORIA PARA SERVIR OS OUTROS O impulso interior para o 8º Hábito é alimentado por um grande propósito abrangente: atender as necessidades humanas; sem isso não expandimos nem desenvolvemos realmente nossa liberdade de escolha. Crescemos mais, pessoalmente, quando nos doamos aos outros. Nossos relacionamentos melhoram e se aprofundam quando tentamos servir os outros. A ERA DA SABEDORIA O autor acredita que este milênio se tornará a Era da Sabedoria, isso acontecerá seja pela força de circunstâncias que tornem humildes as pessoas, seja pela força da consciência – ou pelas duas. Sabemos que informação e conhecimento não é sabedoria. Sabedoria é o uso benéfico do conhecimento. É informação e conhecimento impregnados de propósitos e princípios mais elevados. A sabedoria nos ensina a respeitar todas as pessoas, a celebrar suas diferenças, a ser conduzidos por uma única ética – servir acima do eu. A autoridade moral é a grandeza primordial (força de caráter); a autoridade formal é a grandeza secundária (posição). PALAVRAS FINAIS Ao adotar a abordagem da pessoa integral – corpo / mente / coração e espírito - vemos como é forte a expressão: abra seu coração. Fisicamente trata-se de manter uma boa alimentação e exercícios que manterão nosso coração forte e saudável. Emocionalmente significa estar disposto a envolver as pessoas no problema e buscar com elas soluções. Mentalmente: poder aprender constantemente. E espiritualmente: que nossa vida seja conduzida por uma sabedoria superior, pela consciência divina, cuja ética é nos encontrarmos no serviço ao próximo, nos sentindo bem em fazer o bem. COVEY, Stephen R., O 8º hábito: da eficácia à grandeza, Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 | ||||||||||
Um livro que deveria ser lido pelos nossos gestores públicos.
ResponderExcluirExcelente livro!
ResponderExcluir