Sinergia: esforço em equipe - Empresas precisam ser flexíveis para continuar competitivas - O que priorizar na formação da equipe - 1o. Passo para o Sucesso é o Conhecimento - Planejar, planejar e planejar - Inovar é chutar a caixa! - Manual de sobrevivência com o chefe

Título: Livro - Vai Dar M...

Título Original:

Subtítulo: SOLUÇOES PARA SEU PROJETO NAO AFUNDAR

Autor: Francisco Higa

Tradução:

Editora: Gente

Assunto: Administraçao

ISBN: 857312427X

Idioma: Português

Tipo de Capa: BROCHURA

Edição: 1

Número de Páginas: 116

Sinopse

Este livro pretende mostrar ao leitor que o êxito de qualquer projeto não depende exclusivamente da competência técnica do gestor, mas também das características sobre as quais ele alicerça suas atitudes, entre elas o comodismo, a busca pelo enganoso caminho do mais fácil, a disciplina, à qual é preciso agregar duas outras: a coerência e a pontualidade. Dependerá ainda, e principalmente, do tipo de relacionamento que ele estabelecer com as pessoas envolvidas no processo, ou seja, do grau de atratividade do projeto sobre essas pessoas.

Dicas de Francisco Higa: Antes de executar planeje, planeje e planeje. | O mau planejamento é a causa mais freqüente do re-trabalho. | Estabeleça prioridades. | Não fique só no planejamento. Estabeleça prazos e cumpra as metas. | Ser competente implica em disciplina. | Não se acomode. | Saia da sua área de conforto. | Mantenha o trabalho em dia e ganhe tempo livre para fazer outras coisas. | Não negligencie coisas corriqueiras por considerá-las banais. Se você liga o piloto automático, pequenos detalhes podem trazer problemas depois. | Cultive a humildade olhando-se todo dia no espelho e fazendo uma auto-avaliação. | Paciência e humildade são pontos fundamentais para que a equipe gere resultados positivos. | É preciso ter coragem para ser um bom líder e assumir que não é auto-suficiente para tudo. Líderes também falham. | O bom gestor tem de saber extrair o alto potencial de cada um e montar uma equipe heterogênea. | Delegar não significa largar as tarefas para os outros fazerem. A falta de acompanhamento pode resultar em insucesso. Disciplina não é estupidez. | Nada de camaradagem. A aplicação de regras deve ser igual para todo o time.

14 dicas para Gestão de Sucesso

http://emporiodosucesso.com.br/14-dicas-para-gestao-de-sucesso/

Encontrei hoje um material muito interessante sobre gestão. O autor do Livro “Vai dar M… – soluções para seu projeto não afundar”, Francisco Higa, oferece 14 dicas muito importantes para nos tornarmos bons gestores e lideres. Seguem abaixo as 14 dias e alguns comentários meus:

14 dicas para gestão, por Francisco Higa.

1. Antes de executar planeje, planeje e planeje.
(saiba o que vai fazer, quando, como e onde, além de detalhes específicos do projeto ou ação.)

2. O mau planejamento é a causa mais freqüente do re-trabalho.
(Se você não sabe o que precisa fazer, muito provavelmente fará errado, sendo necessário corrigir depois)

3. Estabeleça prioridades.
(está na hora de fazer? Ou existem coisas mais importantes a serem feitas?)

4. Não fique só no planejamento. Estabeleça prazos e cumpra as metas.
(Se você tem medo de executar, acaba que está sempre planejando e se preparando. Estabeleça um prazo para seu planejamento e para o início da execução, com metas claras e objetivas.)

5. Ser competente implica em disciplina.
(Faça, mas faça bem feito e corretamente, para não ser necessário refazer e para não se perder no caminho)

6. Não se acomode. Saia da sua área de conforto.
(A sua área de conforto é o que você já faz e já tem hoje, se quer ser melhor, saia dela e aprenda coisas novas)

7. Mantenha o trabalho em dia e ganhe tempo livre para fazer outras coisas.

(Se o trabalho está atrasado, será que o salário precisa vir em dia? E se der tempo de realizar mais, será que você merece ganhar mais?)

8. Não negligencie coisas corriqueiras por considerá-las banais. Se você liga o piloto automático, pequenos detalhes podem trazer problemas depois.
(Dizem que o diabo mora nos detalhes. Mas será que faz muita falta um pequeno parafuso em uma turbina de avião? Detalhes)

9. Cultive a humildade olhando-se todo dia no espelho e fazendo uma auto-avaliação.
(saiba quem você é antes de avaliar os outros)

10. Paciência e humildade são pontos fundamentais para que a equipe gere resultados positivos.
(muitas vezes os resultados não aparecem da noite para o dia, mas com paciência e perseverança você chega lá!)

11. É preciso ter coragem para ser um bom líder e assumir que não é auto-suficiente para tudo. Líderes também falham.
(um bom líder precisa de uma equipe para liderar, então não da para fazer tudo sozinho. E se você errar, levante e aprenda com seu erro.)

12. O bom gestor tem de saber extrair o alto potencial de cada um e montar uma equipe heterogênea.
(Sua equipe precisa ter bons profissionais em cada uma das tarefas necessárias para sua área, com cada um dos profissionais exercendo seu máximo potencial.)

13. Delegar não significa largar as tarefas para os outros fazerem. A falta de acompanhamento pode resultar em insucesso. Disciplina não é estupidez.
(O papel de um líder é delegar as tarefas, mas acompanhar o andar das mesmas, para garantir que estejam sendo bem feitas.)

14. Nada de camaradagem. A aplicação de regras deve ser igual para todo o time.
(Você, com certeza, não gostaria de ser tratado de forma inferior a seus colegas, então não faça isso com seus subordinados)

Espero que estas dicas possam ajudá-lo a ser um melhor líder. E caso tenha dúvidas, me escreva! Deixe seus comentários.

Rodrigo Schmidt

Sinergia: esforço em equipe 
Francisco Higa

 http://www.calltocall.com.br/site/web/artigos.asp?id_artigo=323

Em fisiologia, sinergia é definida como o ato simultâneo de diversos órgãos ou músculos para o mesmo fim. Já nas relações humanas e empresariais, é o cooperativismo, a união harmoniosa de todos para o alcance de um benefício, um propósito comum. Para Francisco Higa, autor do livro "Vai dar M..." (Ed. Gente), quanto maior a sinergia no desenvolvimento de um projeto, maior a possibilidade de êxito ele terá.

"A somatória dos esforços e competências individuais, associada as diferentes visões das questões em pauta, favorece para a criação de um ambiente de inovação e por conseqüência, um resultado superior", esclarece. Segundo Higa, a competitividade do mundo atual gerou a necessidade de resultados no curto prazo e a busca de constantes inovações, a sinergia passou a ser uma característica bastante valorizada pelas organizações.

"Visto que cada um é detentor de habilidades únicas, o atributo possibilita visões diferentes da mesma atividade e quando essas são reunidas, a probabilidade de sucesso do empreendimento será maior, pois passou pela a análise de diversas óticas", justifica Higa. "É como em um time de futebol", exemplifica o consultor, se não houver cooperativismo e esforço entre todos que estão jogando, certamente as vitórias não serão alcançadas. Há o meio de campo, que arma as jogadas, o atacante que sai para o ataque, a zaga, formada pelos jogadores que ficam na posição de defesa, e o capitão, que comanda o time dentro de campo. Cada um conhece a sua posição e o que se espera dela. Isto ajuda o time a fazer gols e vencer a partida ou campeonato.

Como no time há a figura do capitão, na equipe de trabalho também existe um líder ou gestor, cuja função é promover a sinergia entre seus integrantes. "Sai de campo o chefe e entra em cena o facilitador, preocupado em ouvir e entender o que as pessoas envolvidas têm a dizer, gerar confiabilidade e um relacionamento agradável entre o grupo", aposta. Higa, que atua com gestão estratégica há 17 anos, lembra que a sinergia entre os membros de uma equipe na realização de um projeto, além de reduzir esforços e custos, também favorece na eliminação de potenciais barreiras "comportamentais" na busca dos resultados. "Cria-se o senso de propriedade em cada um dos envolvidos, e ao final do projeto bem-sucedido, todos ficarão orgulhosos e sentirão como se fossem os pais da criança". 

DICAS DE FRANCISCO HIGA: Mantenha claro para a equipe quais são os objetivos da empresa com o projeto. Isso garante o alinhamento das aspirações individuais na direção do resultado a alcançar. Reconheça o talento e respeite as características individuais, porém, valorize o resultado coletivo. Desenvolva o hábito de ouvir e observar os acontecimentos ao seu redor. Exercer a liderança não significa falar mais, e sim entender melhor a cada situação. Administre os conflitos de opiniões existentes e saiba extrair a riqueza da diversidade de idéias.

Publicado em: 13/12/2006

24 de julho de 2006

Equilíbrio da atratividade
Francisco Higa *

 http://www.timaster.com.br/revista/artigos/main_artigo.asp?codigo=1154

Quando alguma coisa não dá certo em um projeto ou ele simplesmente fracassa, a primeira conclusão que tiramos - e quase sempre correta - é: faltou um bom planejamento. Tal conclusão, no entanto, gera uma indagação: se todos os projetos começam pelo planejamento, por que então ocorrem falhas? A meu ver, as causas estão em algumas visões equivocadas e em determinadas posturas dos planejadores.

Os erros mais freqüentes são: 

> Confundir o planejamento com a ação de alimentar uma ferramenta de gestão do projeto com uma série padronizada de dados e informações e deixar que o computador defina ou oriente as ações subseqüentes; 

> Fazer um planejamento apenas para cumprir um “ritual administrativo” e satisfazer a exigência dos escalões superiores; 

> Usar o planejamento mais como argumento de venda, com o objetivo de convencer não apenas o cliente, mas os próprios superiores, de que o projeto em desenvolvimento será entregue dentro do prazo e das especificações acordadas, sem, no entanto, o embasamento de um estudo consistente de viabilidade; 

> Enganar a si mesmo, ou seja, fazer um planejamento com prazos, custos e especificações sabidamente inviáveis, com a falsa ilusão de que com um esforço extra e algumas noites em claro aqueles itens poderão ser cumpridos.

Tempo, recursos e dinheiro são três fatores dos quais depende a viabilidade de qualquer projeto e por isso eles precisam ser dimensionados sem devaneios, já que o resultado será diretamente proporcional à disponibilidade dos mesmos. E como o gestor não tem domínio sobre tais fatores - afinal, o tempo não pára, o dinheiro e os recursos são limitados - a conclusão óbvia é que o projeto terá que se adequar rigorosamente a essa disponibilidade.

Incluído nos três fatores cruciais, porém, há um elemento imponderável, por ser imprevisível: as pessoas. Como é possível influenciá-las de modo a que agreguem valor ao projeto, com um mínimo de interferências negativas?

Torna-se necessário entender e alinhar os mecanismos de atratividade, ou seja, os fatores que motivam uma pessoa a manter um relacionamento estável com outra, quer seja para a conclusão de um trabalho ou para a realização de uma atividade qualquer. A teoria dos mecanismos de atratividade pode ser assim enunciada: "Todo relacionamento virtuoso é estabelecido e mantido pelo equilíbrio da atratividade entre as partes".

No que consiste esse equilíbrio? Suponhamos que em uma equipe existam profissionais que estejam agregando um alto valor ao trabalho e, como conseqüência, estejam muito motivados (alto nível de atratividade para com o projeto), tornando remota a hipótese deles saírem da empresa ou serem dispensados (baixo risco de ruptura). 

Pela teoria da atratividade, ao contrário do que possa parecer, o fato de se ter um baixo risco de ruptura não configura uma situação ideal. Mesmo improvável, a possibilidade de um recurso deixar ou ameaçar deixar a equipe sempre existirá e, se isso acontecer, você se tornará refém de um relacionamento cuja ruptura certamente prejudicará o resultado. Além disso, o baixo risco de ruptura freqüentemente cria uma situação de acomodação. Assim, o equilíbrio dos mecanismos de atratividade evita situações traumáticas.

Esses princípios são aplicáveis em qualquer tipo de relacionamento e o objetivo principal é que ambas as partes saiam ganhando (ganha-ganha). A atratividade e o risco de ruptura em níveis equilibrados é que mantêm, por exemplo, um relacionamento de longo prazo entre cliente e fornecedor, um casal unido durante décadas, permite a um técnico influenciar seus jogadores e daí por diante. Já um relacionamento com um alto valor agregado e também alto risco de ruptura gera inevitavelmente uma situação de excessiva insegurança.

A teoria dos mecanismos de atratividade é uma valiosa ajuda para se montar a estratégia do dia-a-dia na condução de um projeto. A análise metódica do grau de atratividade e do valor agregado de cada membro da equipe em relação ao trabalho e ao ambiente que o cerca, bem como do respectivo risco de ruptura, permitem ao gestor tomar medidas preventivas em busca do equilíbrio e, portanto, não dar mais do que o necessário e não querer ganhar sendo oportunista. A percepção da "relação ganha-ganha" é a garantia do relacionamento saudável. 

O sucesso de um projeto, em resumo, dependerá necessariamente de um planejamento coerente e realista, no qual uma das principais preocupações do gestor deverá ser a de identificar os fatores sobre os quais ele não tem domínio, analisar as possibilidades de influenciá-los a seu favor, prevenir possíveis mudanças de cenários e preparar caminhos alternativos e, ainda, aplicar a teoria da atratividade em todos os relacionamentos capazes de agregar valor ao projeto.

O exercício de planejar

http://www.gestaoerh.com.br/open.php?pk=334&fk=57&subitem=38&item=38&id_ses=51

Francisco Higa*
Só há dois motivos que justificam o fato de uma pessoa ter que dedicar esforços sobre-humanos para a realização de seu trabalho: ou ela não está devidamente capacitada para realizá-lo ou seu planejamento foi malfeito. O planejamento, sem uma avaliação do grau de comprometimento assumido, é um comportamento típico daqueles que se utilizam de sua capacidade de improvisação e uma boa dose de “sorte” para alcançar seus objetivos e, depois, recorrem para a sua criatividade a fim de justificar os motivos pelos quais as coisas não deram certo, ou até para buscar algum culpado. 

Sabe-se que o prazo, os recursos – pessoas, equipamentos, softwares – e o investimento requerido são os três fatores dos quais depende a viabilidade de qualquer projeto, e por isso eles precisam ser dimensionados sem devaneios, já que o resultado será diretamente proporcional à disponibilidade dos mesmos. Óbvio? É tão óbvio que o ato de planejar acaba sendo encarado como uma atividade de rotina e realizado sem a necessária seriedade, gerando os equívocos mencionados.

A questão é despertar o interesse pelo ato de planejar, sem querer minimizar a importância das ferramentas e técnicas de planejamento e gestão de projetos. Os papéis, gráficos e cronogramas são importantes para documentar o resultado do planejamento. Entretanto, o fundamental é o exercício de pensar no que fazer, como fazer, com quem fazer, no prazo que nos resta, nas eventuais barreiras a enfrentar e, sobretudo, no chamado plano “B”, caso algo saia diferente do previsto inicialmente. O exercício de planejar tem a mesma eficácia dos treinos antes de um jogo importante. É extrair das experiências anteriores as condicionantes necessárias para fazer as coisas acontecerem. Isso é o processo de planejamento. 

O fato de ter tido sucesso numa iniciativa no passado não significa a garantia de sucessos repetidos, e por essa razão não seja mais preciso planejar. E é justamente aí que mesmo os profissionais mais experientes acabam deixando o barco afundar, por negligenciar a necessidade de “treinar”, ou melhor, de planejar sua próxima investida. E diante da possibilidade de fracasso, deposita em sua equipe a missão de resgatar a todo o custo os atrasos e a correção dos desvios de percurso.

O maior problema desses equívocos, que acabam gerando projetos já fracassados, é a injusta desmoralização do planejamento e a conseqüente desmotivação em relação ao ato de planejar. É um círculo vicioso: se planejo, mas nada acontece como foi planejado, então não vale a pena perder muito tempo planejando. E é muito difícil o planejador admitir que o problema esteja nele, e não no planejamento enquanto processo. 

Outro motivo que leva o gestor a cometer enganos no planejamento é o desconhecimento ou o esquecimento de suas próprias limitações. Todos nós, em nosso dia-a-dia, lidamos com atividades, circunstâncias e eventos naturais situados em duas áreas distintas: uma sobre a qual temos domínio, e outra que independe de nossa vontade, mas que podemos influenciar. 

Entender a relação entre domínio e influência requer mais do que uma boa formação técnica; requer, principalmente, uma boa dose de humildade para aceitar que nem todos os que estão ao meu redor têm o mesmo comportamento diante das mesmas situações.

Ter consciência daquilo que está sob o meu domínio e saber analisar as situações que deveriam estar numa área de influência é mais ou menos como estudar as jogadas de uma partida de xadrez. Quanto maior o número de jogadas que você puder prever, maior será a sua chance de sucesso! 

* Francisco Higa é especialista em organização e gestão pela Turnpoint. Autor do livro "Vai dar M... – Soluções para seu projeto não afundar" (Ed. Gente). 

06/11/2004

Entrevista: Francisco Higa 
por Clarissa Janini

http:www.carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/entrevistas/entrevistas/210305-francisco_higa.shtm

Administrador, consultor, palestrante, autor de livro, professor universitário...

Francisco Higa adquiriu, com toda essa experiência, material suficiente para escrever “Vai dar m...” (editora Gente), em que aborda as causas e as conseqüências da falta de planejamento das pessoas em todos os aspectos da vida. E, claro, dá dicas de como mudar a situação com muita disciplina e autoconhecimento.

Formado em administração de empresas pela universidade paulistana Mackenzie, ele possui MBA internacional pela USP (Universidade de São Paulo) e OWEN University, nos Estados Unidos. Já trabalhou em várias empresas realizando projetos de reestruturação organizacional e quer voltar a dar aulas de administração de empresas na Faap (Fundação Armando Álvares Penteado), também em São Paulo. Viaja pelo Brasil e pelo mundo atuando como conferencista em eventos e atualmente é vice-presidente da consultoria em gestão empresarial Solving International, que tem sede em Paris.

Quem vê o vasto currículo de Higa pode se impressionar com o fato de ele ter origem humilde. Segundo o consultor, esse foi um dos agentes impulsionadores para ser uma pessoa disciplinada e focada em resultados. “Eu pensava: tenho que mudar essa situação. Se não tivesse essa postura, talvez hoje eu estivesse querendo comprar o livro, e não vender.”

Confira abaixo a entrevista concedida ao Empregos.com.br.

Empregos.com.br -Como chegou ao título “Vai dar M...”? A intenção era mesmo impactar?

Francisco Higa - A intenção era chocar, mesmo. Comento muito que, no projeto em si, a gente consegue perceber se vai dar errado antes mesmo de ele ser realizado. Daí a expressão “Vai dar m...”. É um jargão bastante usado, para qualquer tipo de projeto, tanto pessoal quanto profissional. O que digo é que, quando isso ocorre, não foi azar nem surpresa, e sim falta de planejamento correto. Quando você pensa “vai dar m...”, deve automaticamente pensar em um plano B, em uma saída diferente.

Empregos.com.br -Quais são as principais deficiências de planejamento que você notou como consultor nesses 17 anos de carreira? Quais são as causas? 

Francisco Higa - O que pude observar é que essas deficiências ocorrem principalmente pelo comportamento dos líderes. Sempre que participo de uma palestra pergunto ao público: “qual é o maior problema na concretização dos projetos?” Todos sempre respondem que é o mau planejamento. Daí, retruco: “ué, se vocês já identificaram a causa, por que não mudam o comportamento e as diretrizes em relação a isso?” Às vezes existe muita teoria e pouca prática. Muitas reuniões em que todos falam, falam, falam e nada. O líder deve fazer com que o planejamento saia do âmbito das idéias e tome corpo.

Empregos.com.br - Seus argumentos prezam pela disciplina, o que vai contra o “jeitinho brasileiro”, de empurrar as coisas com a barriga. Como combatê-lo, já que está atrelado à nossa cultura e sociedade?

Francisco Higa - Nós, brasileiros, temos três características típicas de nossa cultura bastante interessantes: a primeira é que somos um povo extremamente solidário, nos envolvemos com a causa dos outros. Essa solidariedade, porém, não pode ser misturada com inconseqüência. Um exemplo do que estou dizendo ocorre quando a pessoa joga lixo na rua sem se preocupar com os resultados negativos dessa atitude, como uma enchente. E, quando ela ocorre, o mesmo sujeito que jogou o lixo na rua ajuda o vizinho a reparar o estrago que ele próprio ajudou a causar.

Outro ponto que eu destacaria é a nossa criatividade. Estamos tão acostumados a lidar com problemas que conseguimos pensar nas saídas mais diferentes para as dificuldades. Esse excesso de jogo de cintura é a base do “jeitinho brasileiro”, que pode, em demasia, minar a disciplina e organização para obter-se resultados concretos.

A última característica que aponto é o otimismo da nossa população. Estamos sempre pensando positivamente: “no final vai dar tudo certo, se não está dando certo agora é porque ainda não chegou ao fim”. Temos que lidar com isso de maneira equilibrada para que não haja acomodação em nossas atitudes.

Empregos.com.br - O jornalista Sérgio Oyama escreveu, no prefácio da obra, que a humildade é uma das bases para o êxito em projetos, mas que costuma ser só um discurso entre os executivos, pois na prática é “aparentemente inaceitável”. Por que isso ocorre?
Francisco Higa - O líder geralmente atinge esta posição por causa de sua ampla experiência na carreira. Com isso, ele às vezes tende a negligenciar coisas corriqueiras por considerá-las banais. Só que, se você deixa no piloto automático, esses pequenos detalhes podem trazer problemas depois. Por exemplo, quem toma mais multa de trânsito não é o motorista iniciante, e sim aquele mais experiente que acha que já sabe de tudo e acaba relaxando na prudência.

Os gestores devem ter humildade e alcançá-la olhando-se todo dia no espelho e fazendo uma auto-avaliação. Na cabeça deles o fato de ser o líder implica saber de tudo, acham que não podem falhar. Por isso, digo que a pessoa precisa ter coragem para ser um bom líder, pois ela deve ter humildade e coerência para assumir que não é auto-suficiente para tudo. Tem que saber o que está faltando. Uma frase típica que demonstra esse caso é “Ah, mas se fosse eu, faria diferente”. Então, faça você! O bom gestor tem de saber extrair o alto potencial de cada um e montar uma equipe heterogênea. Deve saber posicionar as pessoas de acordo com potencial de cada uma. Outra característica da humildade é a aplicação de regras iguais para todos, nada de “camaradagem”.

Empregos.com.br -É mais difícil fazer planejamento na vida profissional ou pessoal? Por que?

Francisco Higa - Eu acredito que seja mais difícil fazer planejamento pessoal. Porque no âmbito profissional sempre há mais exigência externa, o superior cobra mais. Você tem que mostrar serviço para os outros. No caso do planejamento pessoal, o que pode acontecer é a pessoa pensar: “ah, eu tenho tudo na cabeça”, e achar que tem controle da situação. Isso pode resultar na velha atitude de empurrar com a barriga, o que é perigoso, pois uma hora você terá de estabelecer prioridades e deixar coisas aparentemente menos importantes de lado.

Empregos.com.br -Por que as pessoas associam o estresse ao sucesso de um projeto? Nesse contexto, “suar a camisa”, que tem conotação positiva, é uma expressão equivocada?

Francisco Higa - Uma coisa é ser esforçado, aquela pessoa que tem limitações e tenta ir superá-las. É ter aquele “algo a mais”, de quem está sempre se esforçando para ser uma pessoa melhor. Isso é diferente de estresse, que ocorre quando a pessoa planeja mal seus projetos e, conseqüentemente, trabalha mais. As pessoas tendem a se orgulhar disso, pois confundem esse trabalho exagerado com esforço. Deveriam valorizar mais aquela pessoa que faz o trabalho em dia e que tem tempo para fazer outras coisas.

Empregos.com.br -Você diz no livro que para tudo é possível fazer planejamento, até para o socorro de acidente de carro. Como isso é possível em situações tão repentinas? Como controlar nosso lado emocional e agir racionalmente?

Francisco Higa - Paciência é um requisito fundamental. Devemos, também, trabalhar nosso ego, pois em uma situação inesperada precisamos avaliar quem será o maior prejudicado.

Sempre conto um caso em minhas palestras, que reflete bem a importância da prevenção e da cautela: minha mãe tinha ganho um vaso, do Japão, um tempo atrás. Era um objeto de valor sentimental, e ela sempre o deixava ao lado do oratório, sobre uma mesinha. Meu sobrinho era pequeno, e você sabe como são as crianças, já começou a rondar a mesinha. Eu avisava à minha irmã para tomar cuidado, porque ele poderia quebrá-lo a qualquer momento. E ela dizia ao menino: “olha, se você quebrar o vaso eu vou te bater”. Claro que, pouco tempo depois, foi exatamente o que aconteceu! Minha irmã disse que ia bater no meu sobrinho, então falei: “bate, bate nele até o vaso voltar”. 

Acontece muito com os líderes que, ao invés de delegar, “delargam” as tarefas, sem acompanhá-las, e depois culpam a equipe pelo insucesso. Isso não é disciplina, é estupidez. Ou seja, o líder deve ter a frieza de um jogador de poker e saber trabalhar preventivamente.

Empregos.com.br - Prudência, precaução, organização, disciplina...essas características, apontadas por você no livro como essenciais para o bom planejamento e, conseqüentemente, bom resultado do projeto, podem ou não vir como bagagem em um profissional. Em caso negativo, como desenvolvê-las com sucesso?

Francisco Higa - Dá para desenvolvê-las, mas a pessoa precisa apenas estar com vontade. As grandes experiências da vida mostram que, por exemplo, se eu estou bem na empresa, ninguém pode comigo. Só mudamos de atitude com a decepção. Minha orientação é não esperar que isso aconteça para fazer as mudanças necessárias. A pessoa deve estar sempre aberta, seja qual for a posição na empresa ou idade.

Empregos.com.br - Quem é o executivo high potential? Como lidar com ele para que a equipe alcance sucesso com os projetos?

Francisco Higa - É aquele jovem gerente que teve rápida ascensão na carreira e não está acostumado a falhar. Geralmente é uma pessoa mais difícil de lidar, pois não é muito aberta à opinião dos outros. Isso varia de acordo com a bagagem da pessoa, claro. Paciência e humildade são, novamente, pontos fundamentais para que a equipe gere resultados positivos.

Empregos.com.br - É mais difícil lidar com este profissional ou com os mais velhos, que já têm a mentalidade um pouco mais enraizada?

Francisco Higa - Os dois são difíceis. O high potential porque, como já falei, está acostumado com o êxito, muitas vezes só enxerga a vaidade. Já no caso do executivo mais experiente, também é complicado fazê-lo enxergar outros caminhos, mas depende da personalidade da pessoa. Em minhas palestras, utilizo o exemplo do copo de água. Vou enchendo até transbordar, as pessoas chegam a ficar assustadas. O que quero dizer com isso é que o copo, assim como a mente, precisa ser constantemente esvaziado para poder absorver novas informações.

Empregos.com.br -Muitos consultores afirmam que está ficando cada vez mais difícil fazer planos, por causa da dinamização do mercado, globalização, entre outros. Como lidar com essa dualidade?

Francisco Higa - Realmente existe, e fora de nosso controle. O que sugiro é que você subtraia o que está no seu domínio, ou seja, aquilo que só depende de você para ser realizado. Fora da sua área de domínio, você deve saber influenciar as pessoas ao seu redor, buscar outras alternativas. Isso reduz a complexidade do projeto.

Empregos.com.br - Você diz no livro que, por ser uma pessoa extremamente disciplinada, alguns costumam chamar-lhe de inflexível. Como lidar com este rótulo sem atropelar o bom convívio social? Como adaptar as pessoas a esse estilo de comportamento?

Francisco Higa - Sempre passo para as pessoas o lado positivo nisso tudo, a vantagem em ser competente. Esse é o resultado da disciplina. Podem reclamar do seu jeito de trabalhar, mas, quando você apresenta resultados concretos, as pessoas não têm argumento contestador. O resultado traz credibilidade. Compartilhar o êxito também é fundamental, é o prêmio pela dedicação. Disciplina é diferente de estupidez, é garantir o que foi combinado. O resultado é a chave de tudo.

Novos tempos

Leia o artigo de Francisco Higa, sobre como as empresas precisam ser flexíveis para continuar competitivas

http://www.sincopecas.org.br/artigos/?COD=1195

Não é de hoje que a Filosofia comenta a falta de gosto por mudanças que acompanha o ser humano. Aristóteles, há mais de 300 a.C, já comentava sobre o tema. A Psicologia também se debruçou sobre esse tema e vem tentando ajudar os profissionais a serem mais flexíveis.

Entretanto, são poucas as pessoas que gostam de mudanças. Atitudes simples, como mudar o caminho de casa para o trabalho, escolher um restaurante diferente para almoçar e trocar o trajeto de volta para casa no final do dia, não são tomadas pela maioria das pessoas.

É fácil entender essa predileção humana pela rotina. Mudar traz insegurança. Só que quando essa resistência aparece dentro do ambiente empresarial, pode ser um sinal que os negócios, em breve, irão estacionar. Quando pensamos em todo o volume de informações disponível no mundo, todo o conhecimento gerado em todos os países juntos, e que esse conteúdo pode dobrar até 2020 ou em menos de seis meses. Imagine como a sua empresa ficará desatualizada se continuar detestando mudanças.

O que causa medo nas pessoas não é a mudança, mas o desconforto que ela traz. Para amenizar esse sentimento de insegurança, é preciso saber anunciar as novidades aos funcionários e envolvê-los de forma adequada no processo. Quando uma empresa vai fazer uma mudança e anunciá-la, a mesma noticia causa reações diferentes nas pessoas. A capacidade de transmitir essa notícia de forma mais atrativa faz os colaboradores integrarem o movimento

Existem duas formas de promover a mudança: uma, quando a empresa reage para corrigir algum processo que está defasado. E a outra envolve a mudança em um momento em que a organização está em posição de destaque e quer oferecer novos produtos e serviços aos consumidores.

Mudar por causa de uma reação é mais complicada. Enquanto a empresa possui uma operação estabilizada, tem mais fôlego para promover movimentos de mudança, mas quando ela reage, normalmente já perdeu espaço e está com o caixa comprometido. É desastroso, causa mais rupturas e feridos no meio do caminho.

Muitos são os motivos que atravancam a decisão de mudança nas empresas. Entre eles, o medo dos gestores de gastar um recurso que não têm e de convencer as pessoas da necessidade de mudar.

Para um líder estar à frente de uma operação precisa ter uma qualificação especial: coragem de liderar e de ter iniciativas que causem rupturas e tragam algo novo para a empresa.

Neste sentido, o líder é o maestro de uma organização, portanto ele tem que transmitir segurança, passar as informações necessárias para conseguir envolver a equipe nesse momento de mudança.

É preciso mudar enquanto o profissional está no auge da carreira, mas muitas precisam ser planejadas para não se tornarem uma aventura.

Francisco Higa é especialista em organização e gestão pela TURNPOINT (www.turnpoint.com.br). Autor do livro "Vai dar M... - Soluções para seu projeto não afundar" (Ed. Gente). (link.higa@linkportal.com.br )

22 de janeiro de 2007, às 07h00min

O que priorizar na formação da equipe

É muito comum ouvirmos vários gestores afirmarem que existe uma pessoa de sua equipe em quem confiam muito. Trata-se de um equívoco, segundo os especialistas em gestão de pessoal. “Em tese, todas as pessoas que trabalham na empresa devem ser de confiança ética”, diz Francisco Higa, autor do livro “Vai dar M...” (Ed. Gente).

Canal executivo

http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/o-que-priorizar-na-formacao-da-equipe/9197/

É muito comum ouvirmos vários gestores afirmarem que existe uma pessoa de sua equipe em quem confiam muito. Trata-se de um equívoco, segundo os especialistas em gestão de pessoal. “Em tese, todas as pessoas que trabalham na empresa devem ser de confiança ética”, diz Francisco Higa, autor do livro “Vai dar M...” (Ed. Gente).

“Para a formação de uma boa equipe de trabalho o administrador precisa priorizar as habilidades profissionais dos funcionários”, diz o consultor. Para ele, levar em consideração apenas a confiança para formar uma equipe é procurar remediar e não formá-la com base nas competências necessárias.

Segundo Higa, o critério de escolha dos profissionais que irão compor uma equipe deve se fundamentar especialmente na associação da habilidade profissional e nas características comportamentais do candidato.

“Em 100% dos casos, competência e fatores comportamentais são os fundamentos para garantir o êxito da operação”, avalia o consultor da Turnpoint, empresa especializada em Gestão e Desenvolvimento Organizacional.

Primeiro Passo para Alcançar Sucesso é o Conhecimento          

           

http://www.brindice.com.br/materia.php?id_mat=223

Alcançar o sucesso ao ingressar em um novo negócio, qualquer que seja a área, para Francisco Higa, especialista em Gestão Empresarial e autor do livro “Vai dar M..” (Editora Gente) é, primeiro, avaliar o conhecimento sobre si mesmo, os objetivos pessoais e o conhecimento sobre o negócio em vista.

Segundo o consultor, o primeiro momento é para reflexão e certificar-se se a abertura de um negócio próprio é o melhor caminho para alcançar aquilo que se está buscando como objetivo de vida. “Pergunte-se se está realmente preparado para enfrentar todas as adversidades em busca desse objetivo”, reforça.

Para Higa, muitas vezes, o desejo de um negócio próprio surge quando uma pessoa sofre algum tipo de decepção profissional, como: perda do emprego, bronca ou cobrança do chefe, falta de reconhecimento pela empresa, contágio pela palavra “empreendedorismo” ou pelas histórias de sucesso divulgadas nos veículos de comunicação.

“É uma grande ilusão achar que abrir um negócio próprio significa trabalhar menos e ganhar mais”, informa. “As estatísticas mostram que um número enorme de empreendimentos fracassa, principalmente, porque o empreendedor não soube definir o momento certo para lançar o seu projeto ou não estava preparado para isso”, comenta Higa, que atua há 17 anos em Gestão Empresarial.

Segundo ele, "de pedra você virará vidraça”, isto é, todas as críticas que, como empregado a pessoa fazia à empresa que trabalhava ou ao antigo chefe, muito provavelmente serão voltadas a ela própria por seus colaboradores. 

O segundo passo para Higa, é certificar-se do quanto o futuro empresário conhece do negócio a ser lançado. “Para auxiliá-lo nessa tarefa, o melhor é reunir as informações necessárias a fim de definir um plano de negócios e estruturar suas idéias em relação ao futuro empreendimento”, aconselha.

Uma boa dica do consultor é criar um documento formal e se comprometer em segui-lo. “A disciplina ajuda a minimizar riscos de fracasso, por deixar de estudar ou analisar as alternativas e ações cabíveis em cada caso”, diz. Como essa atividade tem um cunho bem mais técnico, Higa recomenda discutir o plano de negócio com algum profissional experiente que o ajude validar a viabilidade de seu projeto.

De uma forma geral, esse plano deve conter o detalhamento do novo empreendimento, considerando os aspectos de mercado: potenciais clientes e fornecedores, técnico-operacionais (como fazer ou operar), financeiros (projeção de receitas, despesas, investimentos requeridos etc.), jurídico-tributários e organizacionais (quais e quantos recursos humanos serão necessários). 

Higa explica que “o seu novo desafio certamente afetará o seu relacionamento familiar, quer seja pela ausência devido à necessidade de dedicação total ao negócio, ou pelo impacto financeiro de conviver com recursos variáveis e limitados, e não mais a garantia de um salário fixo a cada mês”. Para ele, é importante separar as contas pessoais das finanças da empresa. “Saiba que a sua retirada será proporcional ao resultado que a nova empresa apresentar”, informa. 

Segundo Higa, ter competência para gerir o negócio é fundamental, para isto deve-se conhecer as características do mercado: como fazer, como gerir, como contratar pessoas, como lidar com as finanças, saber como aprimorar seus conhecimentos e habilidades e, acima de tudo, como prover o crescimento. “Lembre-se, para que o negócio tenha êxito depende de muita dedicação e esforço, entretanto, somente dedicação e esforço não garantirão o sucesso de seu negócio”, finaliza o consultor.

Fonte: Francisco Carlos Higa - sócio-fundador da Turnpoint Gestão e Desenvolvimento Organizacional, consultor especialista em gestão e organização, professor universitário pela FAAP, autor do livro “Vai dar M... – Soluções para seu projeto não afundar” (ed. Gente). 

Planejar, planejar e planejar

Um negócio próprio é o sonho de muitos brasileiros, mas não basta apenas abrir uma porta. É preciso avaliar e planejar todos os pequenos detalhes antes de dar adeus ao patrão. Para falar sobre o assunto, o E&R conversou com Francisco Higa, especialista em Organização e Gestão e autor do livro Vai dar M...

http://www.empregoerenda.com.br/paginas/160

Emprego e Renda: Quais devem ser os primeiros passos trilhados por quem deseja abrir o próprio negócio?

Francisco Higa: Antes de qualquer coisa, é importante você avaliar dois aspectos sobre o conhecimento: o primeiro é sobre você mesmo e seus objetivos pessoais, e o outro, sobre o negócio em vista.

Assim, o primeiro passo é você fazer uma reflexão para certificar-se que a abertura de um negócio próprio é o melhor caminho para alcançar aquilo que você está buscando como objetivo de vida e se você realmente está preparado para enfrentar todas as adversidades em busca desse seu objetivo.

Muitas vezes, o desejo de um negócio próprio surge quando uma pessoa sofre algum tipo de decepção profissional (ex.: perda do emprego, bronca ou cobrança do chefe, falta de reconhecimento pela empresa dentre outros) ou quando essa pessoa acaba sendo contagiada pelo modismo da palavra “empreendedorismo” ou pelas histórias de sucesso divulgadas nos veículos de comunicação.

As estatísticas mostram que um número enorme de empreendimentos fracassa, principalmente, porque empreendedor não soube definir o momento certo para lançar o seu projeto, ou não estava preparado para isso.  É uma grande ilusão achar que abrir um negócio próprio significa trabalhar menos e ganhar mais. De “pedra você virará vidraça”, isto é, todas as críticas que você, como empregado, fazia à empresa que trabalhava ou ao seu antigo chefe, muito provavelmente serão voltadas a você pelos seus colaboradores... 

O segundo passo é você certificar-se do quanto você conhece do negócio a ser lançado. Para auxiliá-lo nesta tarefa o melhor mesmo é você reunir informações necessárias para definir um plano de negócios, estruturando suas idéias em relação ao futuro empreendimento. Para isso é importante seguir a disciplina de criar um documento formal, para minimizar os riscos de fracasso por deixar de estudar ou analisar as alternativas e ações necessárias. Esta atividade tem um cunho bem mais técnico e é aconselhável você discutir este plano de negócio com algum profissional experiente para validar a viabilidade de seu projeto. De uma forma geral, este plano deve conter, o detalhamento do novo empreendimento considerando os aspectos de mercado (potenciais clientes e fornecedores), técnico-operacionais (como fazer ou operar), financeiros (projeção de receitas, despesas, investimentos requeridos etc.), jurídico-tributário e organizacional (quais e quantos recursos humanos serão necessários).

E&R: Como conscientizar milhares de brasileiros que abrem um negócio próprio sem nenhum planejamento?

F.H.: O primeiro ponto é entender que toda atividade que você venha a realizar requer um mínimo de planejamento. Mesmo que seja um churrasco com amigos ou uma viagem de férias, é preciso dedicar algum tempinho para pensar no que deve ser feito, caso contrário você correrá o risco de faltar cerveja ou sobrar carne e, no caso da viagem, imagine o transtorno se você esquecer do passaporte! 

Fazer algo sem planejar é o mesmo que improvisar. E quando estamos improvisando a probabilidade de acerto é a mesma do erro.

O segundo ponto é saber a diferença entre criar um negócio sustentável e atuar de forma autônoma na informalidade. Um planejamento prévio minimizará o risco de você perder tempo e dinheiro. Quando se tem muito tempo e dinheiro disponível, talvez seja possível aventurar-se. Entretanto, se esse dinheiro é toda a poupança acumulada, arriscar-se a perdê-lo num curto espaço de tempo, é loucura e não empreendedorismo!

Quando se tem muito tempo e dinheiro disponível, talvez seja possível aventurar-se. Entretanto, se esse dinheiro é toda a poupança acumulada, arriscar-se a perdê-lo num curto espaço de tempo, é loucura e não empreendedorismo!

E&R: A falta de capital é um grande problema para a abertura de uma empresa. Quais atitudes (e cautelas) o futuro empresário deve tomar em relação aos empréstimos?

F.H.: Hoje estamos vivendo num mercado com muita disponibilidade de crédito. Assim, várias entidades financeiras estão ávidas por oferecer crédito. Também existem modalidades de crédito e programas de incentivo aos pequenos empresários, com juros bem competitivos.

Mesmo assim, antes de tomar algum empréstimo, é importante avaliar o destino desse recurso. Por exemplo, você poderá tomar um empréstimo para comprar um equipamento, porém, antes de tudo, é importante você avaliar o quanto de retorno o uso desse equipamento poderá trazer. Caso contrário, você estará “armando uma bomba relógio”, e o seu endividamento fatalmente o sufocará.

É o mesmo que você ter uma despesa pessoal de R$ 1.000,00 por mês e um salário líquido de R$ 800,00. De nada adianta um empréstimo, pois a sua capacidade de poupar jamais será suficiente para quitar suas dívidas.

E&R: Burocracias, altíssimas taxas de juros e falta de recursos são algumas das muitas dificuldades para abrir um negócio. Que soluções o senhor aponta para que uma nova empresa não fique na ilegalidade.

F.H.: Isso tudo é fato, porém o novo empresário deve entender que essas dificuldades compõem o cenário competitivo em que todas as empresas atuam. O êxito nos resultados não está relacionado a cumprir ou não as leis, e sim, na eficiência com que você está gerindo o negócio. Contar com a ilegalidade para aumentar sua receita é o mesmo que incentivar a criminalidade, isto é, roubo de cargas, falsificação de produtos, trabalho infantil ou escravo – a vítima pode ser você! Portanto, cumprir as exigências das leis é inquestionável!

Agora, o novo empresário pode estar atuando na ilegalidade por desconhecimento e falta de experiência, o que não o dispensa de nenhuma responsabilidade. Neste caso, a minha recomendação é recorrer a profissionais habilitados (contadores) para ajudá-lo, principalmente na definição da modalidade de tributação, no enquadramento da empresa etc.

E&R: Para quem deseja abrir uma empresa. Quais dicas o senhor dá para que as possibilidades de sucesso de um empreendimento sejam relevantes?

F.H.: São três dicas fundamentais: planejar, planejar e planejar! Não há outro caminho se você busca o sucesso! Você deve planejar a sua nova carreira profissional, pois liderar um negócio é totalmente diferente do que atuar como empregado de uma empresa.

Você deve planejar a sua vida pessoal, pois é importante separar as finanças pessoais das finanças da empresa. O seu novo desafio certamente afetará o seu relacionamento familiar, quer seja pela necessidade de sua dedicação total ao negócio, quer seja pelo impacto financeiro de conviver com recursos variáveis, e não mais a garantia de um salário fixo todo o dia 5 de cada mês. Lembre-se de que a sua retirada será proporcional ao resultado que a nova empresa apresentar.

Você deve planejar o negócio! Saber das características do mercado, como fazer, como gerir, como contratar pessoas, como lidar com as finanças, saber como aprimorar suas competências e habilidades e, acima de tudo, como prover o crescimento...

Lembre-se, para que o negócio tenha êxito é necessária muita dedicação e esforço, entretanto, somente dedicação e esforço não garantem o sucesso de seu negócio!

 Francisco Higa é especialista em Organização e Gestão pela Solving International. Autor do livro "Vai dar M... - Soluções para seu projeto não afundar" (Ed. Gente), ministra palestras sobre o assunto. e-mail: link.higa@linkportal.com.br

Inovar é chutar a caixa!

Inovação é o principal caminho para conduzir as organizações ao crescimento e para garantir a sustentabilidade do negócio ao longo dos anos

09/06/2010 - Francisco Higa 

http://www.incorporativa.com.br/mostranews.php?id=4033

Quando o assunto é "Inovação" é comum escutar: "você tem de tirar a cabeça para fora da caixa", ou pensar "fora da caixa". Este pensamento não deixa de ser um limitador ao processo criativo, o que significa dizer que, em se tratando de inovação, o ideal é desconsiderar a existência de uma caixa - é chutar a caixa para longe! 

Inovação deve ser entendida num contexto que vai muito além do esforço associado às iniciativas da área de Pesquisa & Desenvolvimento; tem de ser abrangente e envolver desde a estratégia empresarial e o modelo de gestão da empresa - processos, instrumentos de gestão, estruturas e a própria cultura organizacional - até a captura do valor proposto. Em outras palavras, a inovação deve gerar resultados mensuráveis, caso contrário não passará de uma boa idéia. 

Inovar é estar atento a oportunidades diferenciadas onde quer que elas estejam e de onde quer que elas venham. Rápidas mudanças ocorrem no cenário competitivo e fazem com que as empresas se movimentem no mesmo ritmo em busca de novas práticas, capazes de levá-las ao sucesso nesse dinâmico ambiente. Elas são resultantes do acelerado avanço tecnológico que permite que sejam lançados novos produtos e serviços com grande agilidade, e de um mercado consumidor cada vez mais exigente, demandante de produtos "não massificados" e de alta qualidade, o qual tem cada vez mais o poder de influenciar nos preços. 

Neste contexto, a inovação é o principal caminho para conduzir as organizações ao crescimento e para garantir a sustentabilidade do negócio ao longo dos anos. Uma pesquisa exploratória realizada entre 2007 e 2008 pela Turnpoint - atual Valuepoint - com executivos da alta gestão em grandes corporações no Brasil a respeito do valor da inovação, revelou que mais de 80% dos entrevistados a consideravam como uma importante questão estratégica para seus negócios. No entanto, essa mesma pesquisa revelou que, menos de 20% dos entrevistados afirmaram estarem satisfeitos com a forma como geriam a inovação e com os resultados obtidos a partir deste esforço. 

Percebe-se então, que nem todas as empresas que declaram estabelecer a sua estratégia direcionada pela inovação, têm obtido êxito ou alcançado resultados surpreendentes, conforme planejaram. Dentre os principais obstáculos para a execução de sua estratégia, destacam-se: a resistência da organização à mudança, e por consequência, à inovação; a falta de um processo apropriado para gerir a implantação de inovações; e os instrumentos inadequados de gestão que bloqueiam o processo criativo, ou seja, questões mais relacionadas à gestão e a organização, em detrimento de questões técnicas relacionadas à pesquisa e desenvolvimento.

Assim, inovar não pode se resumir simplesmente a realização de eventos isolados, tais como, "reuniões animadas e lúdicas", mas sim, ser encarada como um processo amplo e estruturado capaz de capturar valor de forma contínua, suportado por um modelo de gestão que favoreça o desenvolvimento de uma organização orientada à inovação. Em outras palavras, é transformar a organização em um ambiente onde os gestores sejam capazes de promover a inovação em todas as dimensões da empresa e assim, alavancar a competência e a criatividade de todos colaboradores de modo a capturar vantagens competitivas de forma sustentável para a organização como um todo.

* Francisco Higa é sócio da Valuepoint - Consultoria de Gestão Empresarial, professor nos cursos de graduação e pós-graduação da FAAP - Administração e autor do livro "Vai Dar M... - soluções para seu projeto não afundar". 

Março de 2008 | 18/03/2008 - 12:21 

A prática da sustentabilidade

Será possível ser uma empresa sustentável se não houver a contrapartida do governo?

Francisco Higa*

Durante muito tempo as pessoas conviveram com a idéia de que tínhamos recursos inesgotáveis na natureza e dela podíamos tirar tudo que era necessário para a nossa sobrevivência. Com isso passamos a explorá-la descontroladamente. Essa exploração desordenada gerou o desequilíbrio ambiental. E como resultado, convivemos hoje com o desmatamento de grandes áreas florestais, com a extinção de espécies animais, com a falta de água e, conseqüentemente, de energia elétrica, com a escassez de alimentos e agora com o aquecimento global.

Se antes o pensamento era que tínhamos recursos em abundância à nossa disposição, hoje sabemos que esses bens são esgotáveis. Por isso, caminhamos para a tentativa de preservar o pouco que há disponível, ou ainda, manter o uso consciente desses benefícios. A boa notícia é que empresas e pessoas já estão se conscientizando de que terão de conviver com ações sustentáveis daqui por diante.

Num passado não muito distante, a importância de uma organização para a sociedade era mensurada apenas pelo seu crescimento econômico, pelas metas alcançadas e também como aquela que mais empregava pessoas. Já nos dias atuais, o que conta, além do aspecto financeiro é a sua responsabilidade social e ambiental, transparência e boa administração corporativa. Um empreendimento ser sustentável deve atender a quatro requisitos básicos: ser ecologicamente correto, economicamente viável, socialmente justo e culturalmente aceito.

Hoje, graças a algumas boas iniciativas, já vemos que várias corporações passaram a adotar a prática da sustentabilidade e da responsabilidade social corporativa, que também contribui na receita da empresa. Os desperdícios passam a ser evitados, e os recursos podem ser revertidos na capacitação de mão-de-obra, na qualificação profissional, em salários e benefícios.

À primeira vista, parece simples tornar-se uma empresa sustentável, mas é bem mais complicado do que parece, e esse assunto merece uma reflexão mais profunda.

Se por um lado é fundamental ter consciência de que os recursos naturais são limitados, por outro, também é importante ter consciência de que os recursos econômicos das empresas não são infinitos, e que essas correm o risco de tornarem-se economicamente inviáveis por ter de assumir cada vez mais as responsabilidades do Estado.

Quando falamos da degradação do meio ambiente e o uso consciente dos recursos do planeta, está claro que todos têm sua parcela de responsabilidade. Agora, será que uma atitude sustentável não deve incluir uma cobrança mais efetiva dos governantes para o uso consciente dos impostos que sufocam as empresas e a população?

Será possível ser uma empresa sustentável se não houver a contrapartida do governo? De que adianta uma empresa investir no social e construir um hospital para a comunidade se não houver um sistema de saúde eficiente para mantê-lo ou garantir a presença de médicos qualificados?

Outro fator que contribui para esse questionamento é o fato de assistirmos entidades que se organizam para exigir uma maior contribuição das empresas nas questões sociais, mas não percebemos essas mesmas entidades exigindo o uso racional das verbas públicas pelo governo na mesma proporção e intensidade.

Assim, cabe às empresas considerar em seus projetos sociais o compromisso do Estado na sustentabilidade dos resultados, e à população cabe a fiscalização e a punição, por meio da mobilização da opinião pública e do voto consciente, dos nossos governantes. Caso contrário, a sustentabilidade no Brasil não passará de mera utopia.

Pense nisso. A sustentabilidade é a conseqüência das atitudes de todos no presente nos diversos aspectos do nosso cotidiano.

* Francisco Higa é consultor especialista em gestão e organização da Turnpoint Gestão e Inovação Empresarial, professor universitário da FAAP, e autor do livro “Vai Dar M – soluções para seu projeto não afundar”

Futuro do jovem precisa ser planejado cedo

http://www.revistafator.com.br/ver_noticia.php?not=3964

Estabelecer um planejamento precoce para vida dos adolescentes é o fator determinante para seu sucesso posterior. Para Francisco Higa, consultor em Planejamento Estratégico, a juventude brasileira precisa e requer um direcionamento para o futuro.

Circula na internet, uma pesquisa revelando que 32% dos usuários são pais preocupados com o planejamento e com a preparação do futuro dos filhos. Para Francisco Higa, especialista em Gestão pela Turnpoint, preocupar-se apenas e planejar antevendo as dificuldades são coisas totalmente diferentes. “Acredito que todos os pais, em maior ou menor grau, preocupam-se de alguma maneira com o futuro de seus rebentos. Mas planejar esse futuro é o que faz a diferença”, sentencia.

Segundo o consultor, planejamento é um processo contínuo para chegar-se a algum lugar. “Mais do que saber onde se quer chegar é preciso conhecer as maneiras adequadas para se chegar lá, tomando o presente como ponto de partida e usando todas as ferramentas necessárias para o desenvolvimento do objetivo definido”, relembra.

“Conheci certa vez uma senhora que, pensando no futuro dos filhos, queria abrir uma pensão familiar. Para concretizar o seu sonho foi trabalhar num hotel para melhor conhecer a indústria de hospedagem. Ela sabia o que queria. Tinha uma visão clara de seus objetivos”, exemplifica o consultor.

Para ele, hoje o futuro dos jovens passa obrigatoriamente pela educação. Mas, como você irá custear uma boa escola ou quem sabe, um bom curso superior para seu filho? “A resposta é fácil,” responde Higa: “planejando!”

Quanto mais cedo tivermos um planejamento financeiro voltado à educação de nossos filhos, menor será o impacto no orçamento familiar quando esses atingirem a idade escolar.

Um projeto profissional para a vida é um sonho elaborado, que requer muito empenho para tornar-se realidade. Pais e cuidadores devem planejar desde cedo o futuro dos filhos pequenos e a educação é o maior bem que eles podem oferecer aos filhos. “Muitas pedras, no meio do caminho, deverão ser retiradas para sua concretização. Em primeiro lugar, devemos incentivar nos mais novos a vontade de aprender sempre”, acredita.

Outras características que devem ser valorizadas para a concretização de um projeto pessoal são o esforço, a auto-disciplina e a perseverança. O consultor avalia que adulações, dengos e paparicos podem ser sinônimos de fracasso na realização de projetos de formação do jovem. “Imagine que uma criança deseje ser astronauta. Sem esforço pessoal, dedicação aos estudos, sem a busca de competências e a atratividade necessária, e sem aproveitar devidamente as oportunidades para chegar à NASA, só pelo desejo dos pais, esse futuro não acontecerá”, lembra Higa, autor do livro “Vai dar M... – Soluções para seu projeto não afundar” (ed. Gente).

O consultor diz que nos dias atuais muitos dos nossos jovens estão sendo marcados pela falta de escolaridade, de preparo educacional, da prática de esportes e outros subsídios que podem torná-los adultos competentes e qualificados para o mercado de trabalho. Higa baseia sua tese em estudo realizado pelo Dieese, o qual mostra que 45,5% dos 3,241 milhões desempregados brasileiros são jovens 16 e 24 anos. “O que é mais alarmante é que o índice vem crescendo a cada ano”, reflete.

“Para Higa, existe a responsabilidade dos governantes na questão, porém, cada um também deve fazer a sua parte”, indica. Para um projeto dar certo é preciso três fatores fundamentais, ensina Higa: tempo, recursos e capital. “Pegue, por exemplo, uma família de imigrantes: ao chegar no Brasil, vem cheia de sonhos de realização. Para concretizar o seu objetivo de uma vida melhor, trabalha duro, suporta adversidades e transforma aquele sonho em projeto. “Seus filhos, possivelmente irão para a escola e conquistarão um futuro melhor do que seus pais e avós”.

Porém, investir financeiramente na educação de nossos filhos, não garante a criação de profissionais éticos e vencedores. Para ele, existem fatores comportamentais que também contribuem para forjar o futuro profissional, a começar do exemplo dado dentro de casa pelos próprios pais.

O consultor acredita que precisamos oferecer aos nossos jovens as ferramentas necessárias para sua formação crítica. O jovem deve ter acesso às informações para a consolidação de valores éticos e atitudes socialmente responsáveis, qualificações básicas ao indivíduo inserido num processo irreversível de globalização.

Sobre o consultor Francisco Carlos Higa - Sócio-fundador da Turnpoint Gestão e Desenvolvimento Organizacional, consultor especialista em gestão e organização, professor universitário pela FAAP, autor do livro “Vai dar M... – Soluções para seu projeto não afundar” (ed. Gente). Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie e possui MBA internacional pela USP (Universidade de São Paulo) e OWEN University, nos Estados Unidos. Já trabalhou em várias empresas realizando projetos de reestruturação organizacional. Viaja pelo Brasil e pelo mundo atuando como conferencista em eventos.

Turnpoint - Atua no mercado desde janeiro de 2005, a Turnpoint é uma empresa de consultoria cujo objetivo primário é apoiar seus clientes na busca de resultados pragmáticos e da eficiência perene na gestão de seus negócios, por meio do desenvolvimento organizacional.

O principal diferencial da Turnpoint é a capacidade de executar os projetos focando não somente na conquista resultados específicos no curto prazo, como também na preparação de seus clientes para que sejam capazes de buscar e implementar por si próprios soluções para as novas demandas do negócio.

Para atender a essa proposta de valor, a Turnpoint conta com uma equipe de profissionais vindos de empresas de primeira linha, que somam muitos anos de experiência como consultores de gestão empresarial e como executivos de empresas atuantes em diferentes segmentos de negócio.

É com essa abordagem que a Turnpoint oferece às empresas um novo conceito de consultoria caracterizada por uma atuação diferenciada e que permite servir às inúmeras necessidades de qualquer organização.

[PDF] Manual de sobrevivência com o chefe

http://www.franciscotibirica.com.br/arquivos/Manual%20de%20sobreviv%C3%AAncia%20com%20o%20chefe.pdf

Manual de sobrevivência com o chefe

Seu superior é arrogante, inseguro, desleal? Saiba como ter mais jogo de cintura para lidar com ele – e também como melhorar a relação com aquele líder boa-praça

Por Anne Dias

Se a gente pudesse resumir o mundo corporativo a uma verdade, ela seria a seguinte: todo mundo tem chefe. Do chão de fábrica ao presidente. O presidente também? Sim, e olha que ele tem muitos chefes: os acionistas, os clientes, o conselho de administração etc. E, infelizmente, nem sempre a relação com a chefia é tranqüila. Por quê? Motivo é o que não falta:

* O chefe não valoriza o que cada um faz de melhor, porque toma para si todas as idéias que a equipe dá.

* Não é carismático nem habilidoso, não tem empatia com a equipe.

* Bloqueia o acesso dos liderados ao topo da empresa ou a qualquer informação que passe perto dele.

* É incoerente: promete uma coisa e entrega outra.

* Não dá qualquer tipo de suporte quando um funcionário toma uma atitude arriscada.

* Passa a sensação de que não gostaria de ser chefe porque é inexperiente ou não foi treinado para a função.

Malhe seu chefe: histórias divertidas, ridículas e verídicas de chefes em todo o Brasil. Leia aqui

Às vezes, o chefe até parece alguém bacana, mas na verdade não faz grandes diferenças nem para o bem nem para o mal. O Guia Você S/A-Exame As Melhores Empresas para Você Trabalhar fez uma descoberta que põe em xeque o papel dos líderes.

A avaliação das quase 427 000 pessoas que responderam ao questionário da pesquisa é de que seus líderes não estimulam a motivação do time. Conseqüentemente, a produtividade fica no limite do aceitável. Esses são chefes que, na percepção de suas equipes, não ajudam o profissional a crescer, mas também não chegam a atrapalhar. Um exemplo: são chefes que liberam o sujeito para sair mais cedo para um MBA, mas não movem um dedo para que a empresa banque um pedaço dos custos com o curso. "Um líder só se legitima quando ele agrega valor aos liderados", diz Joel Dutra, professor da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP), responsável pela metodologia da pesquisa que dá origem ao guia das melhores empresas.

A questão que surge a partir da constatação de que nem sempre o chefe está cumprindo o papel que se espera dele é como melhorar a conviência com seu superior, seja ele um problema, seja alguém que não atrapalha, mas também não ajuda. Isso sem ter de mudar de departamento ou de emprego. O primeiro ponto do manual de convivência pacífica e construtiva entre você e seu chefe deve ser evitar a todo custo a tentação de boicotá-lo. Ou, pior, de entregá-lo à diretoria. Essas duas alternativas acirram os ânimos ao ponto de colocar você e seu chefe em lados opostos de uma vez por todas.

Antes de tomar qualquer atitude, porém, a primeira recomendação do nosso manual é: reflita se seu chefe é mesmo um monstro ou se é você que precisa baixar a guarda. Tente avaliar tudo o que acontece no seu escritório com frieza. Ninguém chega ao poder por acaso. O consultor Francisco Higa, de São Paulo, especialista em gestão organizacional, sugere que você faça um esforço para identificar os pontos fortes que levaram o chefe a ocupar a maior sala do seu andar. É bem provável enxergar qualidades no líder.

Isso é recomendável principalmente quando o nível de conhecimento técnico da chefia está muito próximo aos dos membros da equipe. Diferente de dez ou 15 anos atrás, quando cursos, treinamentos e MBAs eram restritos apenas ao topo das empresas, hoje todo mundo pode voltar a estudar para aprimorar o que já faz. O risco é achar que o líder não tem muito a ensinar para a equipe. A situação não é necessariamente um problema, desde que o chefe complete a equipe em outros aspectos. É o caso da dupla Lara Simões de Matos, de 35 anos, e seu chefe, Gustavo Rodrigues Zaitune, de 33 anos, da Fosfertil, fornecedora de matéria-prima para fertilizantes.

Lara está na empresa há 11 anos. Gustavo chegou ali há dois anos e meio. Ela é compradora pleno da Fosfertil. Formou-se administradora de empresas com habilitação em comércio exterior e também estudou processamento de dados. Fora isso, Lara concluiu um MBA na Brazilian Business School (BBS), em São Paulo, com quatro áreas de concentração: empreendedorismo, marketing, finanças e negócios internacionais. Ela também fez o MBA na Universidade de Richmond, na Robins School Escola de Negócios de Richmond, parceira norte-americana da BBS, localizada no estado da Virgínia.

Já Gustavo, que é gerente de compras da Fosfertil, é engenheiro mecânico pela USP de São Carlos e está cursando um MBA executivo no Ibmec de SãoPaulo. A maioria das cem pessoas que ele comanda tem o nível técnico de Lara e muitas delas são mais velhas do que ele. O que Gustavo faz para não ser engolido pela equipe? "Não fico nos detalhes de uma operação. Sou muito mais estratégico", diz. O que a Lara acha dessa atitude? "Ele completa a equipe, fecha negociações em aberto, nos mostra outros caminhos", afirma.

AJUDE O CHEFE A SUBIR

Agora, se há problemas com o chefe e você não enxerga uma solução, temos a segunda recomedação do manual de convivência. Nada mais do que adotar uma estratégia de não-enfrentamento. "Uma maneira de livrar-se do chefe é ajudá-lo a subir no organograma", afirma Patrícia Molino, sócia da assessoria em gestão de recursos humanos da KPMG, de São Paulo. Ajudar o inimigo? Pois é. Essa pode ser a saída porque, no fim das contas, você também pode sair ganhando com isso. Quem sabe acaba ocupando o lugar do líder quando ele subir -- ou ele reconhece sua contribuição para a promoção dele e você vai junto rumo ao topo.

Um pouco de audácia também pode fazer bem. Então vamos à terceira dica para um convívio harmonioso: proponha um papo franco. "Quem não tem medo de perder o emprego acaba crescendo, porque passa a ser quem realmente é e tem condições de tentar resolver a situação num diálogo construtivo", diz Patrícia. Tenha muito claro que expor suas opiniões e intenções numa conversa tête-à-tête é colocar as cartas na mesa. Só vale a pena se seu chefe for uma pessoa amadurecida, quem sabe até iluminada. Caso contrário, esteja preparado para retaliações. Ele ou ela não vai gostar nadinha de ouvir você dizendo o que há de bom e ruim em sua forma de gerir as pessoas.

Sem correr esse risco, entretanto, você nunca vai saber se o papo resolveria a questão. O administrador de empresas paulistano José Jacques Memran, de 29 anos, consultor interno da Ultragás, em São Paulo, nem sempre abaixa a cabeça para seu líder, o gerente administrativo Eli Lázaro, analista de sistema, de 38 anos. "Chefe é visto como o cara que resolve, mas nem sempre dá para concluir um projeto no prazo determinado. Nessas horas, começam as discussões. A sorte é que Eli é aberto a idéias sustentáveis", diz Jacques.

Esse é o segredo da dupla. Um se dispõe a falar e o outro a ouvir. Toda semana Eli se reúne com Jacques e outras três pessoas da equipe num almoço, num lanche ou numa sala, para alinhar os objetivos. "Procuro deixar o ambiente informal para que as pessoas se sintam à vontade para falar", diz Eli. Em resumo, Eli está estimulando o surgimento de novas lideranças, enquanto Jacques está trazendo a chefia para o dia-a-dia. Jacques tem conseguido bons frutos nas conversas porque pesa as palavras. Por isso, nunca diga na cara do líder um defeito dele. No lugar de falar "você é muito mal-educado", prefira "eu me sinto desconfortável quando você faz tal coisa". Além de mais elegante, você pontua o que incomoda e não põe o outro na defensiva.

APESAR DE TUDO, ANIME-SE!

É claro que tem muito chefe que precisa baixar a bola e merece ouvir poucas e boas. Sobre esses "malas" o consultor Francisco Higa escreveu em seu livro Vai Dar M... (Editora Gente): "O gestor precisa (...) entender que os resultados de um projeto não dependem de sua competência profissional. Os resultados dependem do relacionamento estabelecido com as pessoas envolvidas". Ou seja, por mais que o chefe se ache, ele não consegue nada sozinho e todo mundo na organização sabe ou deveria saber disso.

Considerando esse fato, vamos à quarta dica do manual do bom relacionamento. Nunca se deixe vencer pela desmotivação. Você deve continuar se mantendo ativo, cumprindo horários e dando idéias. Se possível, evite até as conversas no corredor. Na prática, você precisa ser mais forte (a tal da resiliência se manifestando) do que imagina para driblar um chefe inábil. O que não significa que seja uma missão impossível.

Há quem só pense em jogar tudo para o alto e abrir o próprio negócio para nunca mais ter chefe. Mas empreender é a melhor saída? Depende. "É muito comum um executivo abrir mão da carreira para ter o próprio negócio", diz o consultor Fernando Dolabela, de Belo Horizonte, um dos maiores especialistas em pequena empresa do país. Só que nem sempre o profissional que fez essa opção tem sucesso. Por quê? Porque tem gente que pega tanta ojeriza do chefe que acaba decidindo dar uma virada total sem se preparar adequadamente para a vida empreendedora. E é aí que o engenheiro com pós-graduação e MBA vira dono de livraria, sem conhecer o mercado, os fornecedores e os consumidores, nem avalia o bairro onde está se instalando. Tudo errado.

O ideal é aproveitar todo o conhecimento que se tem em uma área e centrar fogo nisso. Esse mesmo engenheiro se daria melhor se abrisse uma pequena empreiteira para realizar obras em casas e apartamentos. "É melhor abrir um negócio sobre o qual você entende do que entrar num ramo desconhecido, mas que você acha fácil", afirma Fernando Dolabela.

O gerente administrativo Eli Lázaro (à esq.), chefe do consultor interno José Jacques Memran, da Ultragás, de São Paulo: eles fazem as pazes no almoço

CHEFES BACANAS EXISTEM

Antes de entrar em pânico, é bom lembrar que há sempre um chefe bacana. Antes de sair da empresa, você pode tentar mudar de departamento indo para aquele em que o líder é reconhecidamente um sujeito do bem. Taí o próprio guia As Melhores Empresas para Você Trabalhar como prova de que chefe bacana existe, sim, senhor. Fora do Guia há também empresas que conseguiram desenvolver um bom relacionamento do chefe com a equipe.

É o caso da Disoft, empresa de software de São Paulo. Lá, um líder antes de ser contratado passa por uma avaliação da equipe. É o primeiro passo para tudo se desenrolar bem desde o começo. A empresa adotou esse sistema em 2003. De lá pra cá, seu faturamento anual pulou de 8 milhões de reais para 12 milhões de reais. "As pessoas precisam e querem ser ouvidas", diz o presidente da empresa, Claudio Emanuel de Menezes.

Se vocês já se tornaram inimigos públicos, veja o lado positivo da situação. A sugestão não é levar você a fazer o jogo do contente, ou seja, fingir que tudo está sempre bem. A sabedoria, aqui, é tirar alguma lição para as próximas etapas da sua carreira -- eis nossa quinta e última dica para o bom convívio com o chefe. Foi o que fez o publicitário Alexandre Adoglio, de 35 anos, de São Paulo. Alexandre passou por grandes empresas. Trabalhou na Camil, M.Officer, Freios Vargas e na produtora de café Ipanema. O publicitário teve chefe de todo tipo e aprendeu, na marra, a lidar com todos eles. "O pior foi um chefe boçal, que não conseguia aprovar nada, não sabia cumprir prazos e não tinha o apoio da equipe", diz.

No começo do ano, Alexandre foi contratado como gerente de marketing da importadora de máquinas de café Saeco, com sede em São Paulo, e virou chefe de quatro pessoas -- acima dele só o sócio. "Minha intenção como chefe é conseguir conciliar todos os interesses, estar próximo à equipe e não cometer os erros dos meus chefes do passado", diz. "O pior tipo de chefe para mim é o arrogante, que não reconhece quando a equipe acerta."

Alexandre, assim como os outros executivos citados nesta reportagem, Lara e José Jacques, reconhece que não dá para esperar que o chefe seja um cara perfeito. E você também deveria pensar assim, até porque, olhando para o outro lado do balcão, não existem equipes perfeitas. O líder sempre terá defeitos, bem como seus liderados. O que ele não pode ser é desonesto ou displicente no comando de seu time.

Falando nisso, um estudo feito pela consultoria FranklinCovey com cerca de 54 000 executivos no mundo mostra que integridade é a característica mais valorizada pelos liderados (veja mais no quadro Existe um Modelo Ideal?). Ninguém deve esperar que o chefe seja imaculado. A convivência, mesmo que construtiva, sempre terá seus altos e baixos. Pense nisso da próxima vez que você criticar seu chefe.

VOCE ESTA SATISFEITO COM SEU SUPERIOR?

Por encomenda da VOCÊ S/A, o Ibope Solution fez essa pergunta* a 600 pessoas, com idade entre 20 e 45 anos, de classe A/B de São Paulo, Rio, Porto Alegre e Belo Horizonte e com carreiras promissoras em empresas privadas. A maioria dos entrevistados (83%) está bem satisfeita com a empresa em que trabalha. E a relação com a chefia é o item de maior satisfação para esse pessoal (64%), à frente da política de remuneração, do clima e das promoções."Esse é um público bem preparado, que sabe cobrar seus superiores", explica Paula Sória, diretora de atendimento e planejamento do Ibope Solution. "Se não está satisfeito, esse executivo sabe que vai encontrar espaço em outra empresa. Por isso, elas cuidam bem dele."

*Parte integrante da pesquisa Projeto Gestão  Eu odeio meu chefe

Durante dez dias, o site da VOCÊ S/A abriu espaço para as pessoas falarem de seus chefes. Veja aqui e nas próximas páginas o que elas disseram:

"Tive uma chefe que não entendia nada da parte técnica do trabalho. Qualquer erro, a culpa era de toda a equipe."

"Liderança para meu chefe significa poder. Ele esquece que não será gerente para sempre. O mundo dá voltas e um dia ele poderá estar em outro lugar."

"Meu chefe é grosso comigo, fala alto e às vezes não consigo me controlar. Aí começa o bate-boca. Parece que depois que ele virou gerente o cargo lhe subiu à cabeça e ele virou um manipulador."

"Meu ex-chefe nunca fez uma reunião e nunca conversou com os subordinados. Todo mundo fazia o que aparecia para fazer e ele não estava nem aí."

"Meu chefe só quer saber de uma coisa: cobrar resultados.",

"Surpreende o número de pessoas despreparadas eticamente e que estão no comando, até mesmo de bancos de ponta. Meu ex-chefe é uma dessas pessoas. Suas práticas, que diferem completamente do seu discurso, evidenciam sua filosofia de vida: aparecer é o que importa. Ser é um mero detalhe."

"Como eu poderia definir minha gerente? Incompetente, grossa, cruel, mal-educada, víbora e, pior de tudo, uma burra incondicional!"

"Minha chefe ofende, humilha e grita o dia inteiro. Maltrata as pessoas na frente das outras, coloca uns contra os outros."

"Não odeio meu chefe, odeio a forma como distingue as pessoas, preferindo os puxa-sacos, cujos erros esconde e ainda os coloca para concorrer a cargos de comando."

"Ouvi meu chefe falando para uma colega no oitavo mês de gravidez: 'O que está havendo com você? Parece que o bebê sugou seu cérebro'."

"Tudo o que você aprende nos cursos sobre liderança e trabalho em equipe vai por água abaixo... E qual o resultado? Um funcionário cada vez mais desmotivado."

"Todo chefe é odiado por alguém."

O gerente de marketing da Saeco, Alexandre Adoglio, de São Paulo: ele sofreu com ex-chefes, refletiu e aprendeu a lidar com situações difíceis

EXISTE UM MODELO IDEAL?

Estudo da FranklinCovey com 54 000 executivos no mundo mostra que tipo de chefe eles valorizam:

1. Íntegro

2. Comunicativo

3. Visionário

4. Que sabe tomar decisões rapidamente

5. Modelo para todos os funcionários

6. Eficaz e corajoso